logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2019
Numer czasopisma: 11
Słowa kluczowe: zatrzymywanie wartości, zarządzanie
Strony: 3-10
Język publikacji: Polski
Pobierz
Podstawy koncepcji zarządzania zatrzymywaniem wartości przez przedsiębiorstwo
Bogusław Gulski
Abstrakt
W artykule założono, że przedsiębiorstwo powinno dążyć do legitymizacji w otoczeniu, zaspokajając potrzeby interesariuszy. Celem artykułu jest sformułowanie koncepcji zarządzania skoncentrowanej na zatrzymywaniu wartości przez przedsiębiorstwo. W artykule scharakteryzowano trzy główne procesy związane z wartością w przedsiębiorstwie: generowanie wartości, przejmowanie wartości i obronę przed jej utratą. Ponadto zdefiniowano zarządzanie zatrzymywaniem wartości przez przedsiębiorstwo i zaprezentowano model zarządzania zatrzymywaniem wartości. Wskazano podstawowe aktywności zapewniające realizację zarządzania wartością przez przedsiębiorstwo. Następne badania powinny dotyczyć opracowania kompleksowej koncepcji zarządzania zatrzymywaniem wartości.
Bibliografia
[1] Bowman C., Ambrosini V. (2000), Value Creation Versus Value Capture: Towards a Coherent Definition of Value in Strategy, „British Journal of Management”, Vol. 11, pp. 1–15. [2] Ellegard C., Medlin C. J., Geersbro J. (2014), Value Appropriation in Business Exchange: Literature Review and Future Research Opportunities, „Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 29, No. 3, pp. 1–24. [3] Fischer T. (2011), Managing Value Capture. Empirical Analyses of Managerial Challengesin Capturing Value, Technische Universität München, München. [4] Gulati R., Wang L.O. (2003), Size of the Pie and Share of the Pie: Implications of Network Embeddedness and Business Relatedness for Value Creation and Value Appropriation in Joint Ventures, [in:] V. Buskens, W. Raub, C. Snijders (eds.), The Governance of Relations in Markets and Organizations, Emerald Publishing. [5] Gulski B. (2017), Zjawisko zawłaszczania wartości a zachowania obronne przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMCS, Lublin. [6] Haksever C., Chaganti R., Cook R. G. (2004), A Model of Value Creation: Strategic View, „Journal of Business Ethics”, Vol. 49, No. 3, pp. 291–305. [7] Hamel G., Prahalad C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa. [8] Hensel P. (2017), Legitymizacja badań organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. [9] Hoefle M. (2017), Value Extraction or Value Creation, Two Opposing Economic Practices, https://www.managerism.org/topics/value-creation/thinkpiece-no-11, access date: 21.02.2017. [10] Hoffman A. (2015), Value Capture in Disintegrated Value Chains, Springer Gabler, Munich. [11] Jacobides M.G., MacDuffie J.P., Tae C.J. (2012), When Value Sticks Around: Why Automobile OEMs Still Rule Their Sector, Industry Studies Association Conference, ISA, Pittsburgh. Jaki A. (2016), Prowartościowy paradygmat I koncepcja zarządzania wartością – mechanizmy i obszary ewolucji, „Przegląd Organizacji”, Nr 1, s. 9–15. [12] Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa. [13] Koźmiński A.K., Obłój K. (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa. [14] Lavie D. (2007), Alliance Portfolios and Firm Performance: A Study of Value Creation in the US Software Industry, „Strategic Management Journal”, Vol. 28, pp. 1187–1212. [15] Lepak D.P., Smith K.G., Taylor M.S. (2007), Value Creation and Value Capture: A Multilevel Perspective, „Academy of Management Review”, Vol. 32, No. 1, pp. 180–194. [16] Obłój K. (1986), Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa. [17] Obłój K. (2002), Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa. [18] Posen H. E., Lee J., Angyoon yi S. (2013), The Power of Imperfect Imitation, „Strategic Management Journal”, Vol. 34, pp. 149–164. [19] Priem R.L. (2001), The Business Level RBV. Great Wall Or Berlin Wall? „Academy of Management Review”, Vol. 26, No. 4, pp. 499–501. [20] Ramu U., Sunitha Y. (2016), Value Creation and Value Capturing Strategy: A Frame Work of Modern Business Approach, „Open Journal of Advances in Business & Management”, Vol. 1, No. 3, December, pp. 119–132. [21] Raynor M.E., Mumtaz E.M. (2013), Three Rules for Making a Company Truly Great, „Harvard Business Review”, Vol. 91, No. 4, pp. 2–11. [22] Smith J.B., Colgate M. (2007), Customer Value Creation: A Practical Framework, „Journal of Marketing Theory and Practice”, Vol. 15, pp. 7–23. [23] Strebel P., Cantale S. (2014), Is Your Company Addicted to Value Extraction? „Sloan Management Review”, No. 55, pp. 95–96. [24] Suchman M.C. (1995), Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches, „Academy of Management Review”, Vol. 20, No. 3, pp. 571–640. [25] Verdin P., Tackx K. (2015), Are You Creating or Capturing Value? A Dynamic Framework for Sustainable Strategy, M-RCBG Associate Working Paper Series, No. 36. [26] Yan A., Gray B. (1994), Bargaining Power, Management Control, and Performance in United States-China Joint Ventures: A Comparative Case Study, „Academy of Management Journal”, Vol. 37, No. 6, pp. 1478–1517.
Publikacje z rocznika
Potencjalne rezultaty wprowadzania koncepcji Przemysłu 4.0 w przedsiębiorstwach
Beata Ślusarczyk
Panująca w światowej gospodarce ogromna konkurencja, wspierana dodatkowo wahaniami rynku, szczególnie wahaniami popytu klientów i niedoborem zasobów, mają ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Koncepcja Przemysłu 4.0 może być jednym z rozwiązań pozwalających przezwyciężyć pojawiające się bariery i zapewnić rozwój tym podmiotom. Przemysł 4.0, obejmujący wiele współczesnych systemów automatyzacji, wymiany danych i technologii produkcji stanowi potencjał rozwoju dla wielu dziedzin. Jego wdrożenie będzie miało wpływ na cały łańcuch wartości, usprawni produkcję i procesy inżynieryjne, poprawi jakość produktów i usług, zoptymalizuje relacje między klientami i organizacjami, przynosząc nowe możliwości biznesowe i korzyści ekonomiczne, zmianę wymagań edukacyjnych i przekształcenie obecnego środowiska pracy. Podczas gdy nadchodząca rewolucja przemysłowa jest gorącym tematem wśród badaczy, jest równie ważna dla przedsiębiorstw i ich menedżerów, którzy są zainteresowani transformacją w kierunku Przemysłu 4.0. W artykule, na podstawie kwerendy literaturowej, podjęto się przeanalizowania najważniejszych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw w aspekcie wymagań Przemysłu 4.0.
2019
1
STRONY
4-10
Teoretyczne podstawy pomiaru zdolności dynamicznych. Podejście multilogiczne
Katarzyna Bratnicka-Myśliwiec, Wojciech Dyduch, Mariusz Bratnicki
Celem artykułu jest analiza konstrukcji zdolności dynamicznych i niektórych jej konceptualizacji, zidentyfikowanie relacji między kluczowymi elementami zdolności dynamicznych. Zidentyfikowany zestaw procesów, elementów i zmiennych związanych ze zdolnościami dynamicznymi jest punktem wyjścia do próby operacjonalizacji niektórych obszarów konstruktu. Logikę rozumowania oparto na koncepcji Teece (2007), która identyfikuje następujące elementy zdolności dynamicznych: orientację przedsiębiorczą (odnoszącą się do wyczuwania szans), tworzenia wartości (na podstawie wykorzystania szans lub ich realizacji, przekształcania, wykonywania oraz synergii interesariuszy) oraz rekonfiguracji zasobów jako rdzennych zdolności dynamicznych. Wskazano również pewne teoretyczne elementy, które warto w przyszłości poddać operacjonalizacji, takie jak oburęczność organizacyjną lub pomiar działalności w ujęciu dynamicznym (dynamic performance). 
2019
12
STRONY
4-13
Doskonałość naukowa oraz doskonałość dydaktyczna jako kluczowe kompetencje uczelni publicznych w Polsce
Justyna Bugaj, Marek Szarucki
Głównym celem niniejszego opracowania jest identyfikacja doskonałości naukowej oraz doskonałości dydaktycznej jako kluczowych kompetencji organizacji na przykładzie uczelni publicznych w Polsce. W prowadzonych przez autorów badaniach założono, że można wskazać wiele kluczowych kompetencji uczelni. W niniejszym przypadku skupiono się na dwóch głównych obszarach aktywności uczelni i na tej podstawie wyodrębniono dwie kluczowe kompetencje: doskonałość naukową i doskonałość dydaktyczną. Uzasadnieniem takiego wyboru jest założenie autorów, że to te dwie kompetencje mogą stanowić główne przesłanki sukcesu uczelni. Ponadto efekty wykorzystania tych kluczowych kompetencji można zmierzyć za pomocą mierzalnych i zróżnicowanych wskaźników. Aby zrealizować postawiony cel badawczy, zastosowano metodę studiowania i analizy, przy czym skoncentrowano się na treściach misji uczelni, analizie stron internetowych wybranych uniwersytetów publicznych przy zastosowaniu opracowanych wcześniej kryteriów oraz dyskusji wyników parametryzacji i akredytacji badanych uniwersytetów zamieszczonych odpowiednio na stronach internetowych Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN) i Polskiej Komisji Akredytacyjnej (PKA).
2019
2
STRONY
7-14
Podejścia badawcze w zarządzaniu projektami - geneza i ewolucja
Michał Trocki
Zarządzanie projektami jest dziedziną zarządzania, znajdującą praktyczne zastosowanie we wszystkich obszarach aktywności ludzkiej, o wyraźnie ukształtowanej odrębności. Rozwojowi zarządzania projektami towarzyszy, choć z opóźnieniem, rozwój nauki o zarządzaniu projektami. Dotychczasowy dorobek i doświadczenia w tej dziedzinie skłaniają do systematyzacji działalności naukowej zarządzania projektami i określenia głównych jej podejść i paradygmatów. W artykule przedstawiono podstawy takiej systematyzacji oparte na analizie koncepcji metodologicznych, ogólnych i z zakresu nauk o zarządzaniu, oraz jej wyniki w postaci czterech podejść badawczych: operacyjnego, procesowego, organizacyjnego i zrównoważonego. Systematyzacja dokonana została na podstawie oceny i krytycznej analizy literatury przedmiotu, wyników badań oraz opracowań metodycznych i sprawdzonych dobrych praktyk. Systematyzacja ta, wskazując na możliwości i ograniczenia poszczególnych podejść, ma służyć poprawie jakości metodologicznej badań prowadzonych w zakresie zarządzania projektami.
2019
3
STRONY
3-9
Walidacja narzędzia pomiarowego w naukach o zarządzaniu
Wojciech Czakon
Rozwój nauk o zarządzaniu przejawia się formułowaniem zależności pojęć, która umożliwia predykcję zmian kluczowych zmiennych oraz zdolność podejmowania lepszych decyzji. Warunkiem rozwoju jest pomiar konstruktów. Niniejszy artykuł sytuuje walidację w procesie rozwoju skal pomiarowych. Proponuje cztery współzależne procedury walidacji: treściową, fasadową, konstruktu oraz nomologiczną. Wyjaśnia ich istotę, związki z psychometrią, bieżącą praktykę nauk o zarządzaniu oraz formułuje rekomendacje w zakresie doskonalenia metodologii badań.
2019
4
STRONY
3-10
Innowacyjność jako determinanta relacji koopetycyjnych
Patryk Dziurski
Celem artykułu jest pokazanie relacji pomiędzy innowacyjnością gospodarki, sektora i organizacji a koopetycją jako ważnego i ciekawego pola badawczego dla przyszłych badań teoretycznych i empirycznych. Relacja ta nie była dotychczas częstym tematem badań, co sprawia, że jest to interesujący obszar rozważań naukowych. Artykuł ma charakter teoretyczny, w którym wykorzystano wnioskowanie dedukcyjne. Postępowanie badawcze pozwoliło zidentyfikować najważniejsze zewnętrzne (presja ze strony klientów, zaawansowanie technologiczne, podatność sektora na globalizację oraz ostrą walkę konkurencyjną) oraz wewnętrzne (komplementarność zasobów, elastyczność, zdolność do wykorzystywania okazji oraz pozycja konkurencyjna) determinanty koopetycji. Przedstawione rozważania pozwoliły autorowi sformułować wniosek, że wpływ innowacyjność gospodarki, sektora oraz organizacji na skłonność do tworzenia oraz rozwijania relacji koopetycji jest niejednoznaczny. Ważne jest więc dalsze eksplorowanie analizowanej relacji na gruncie teoretycznym i empirycznym.
2019
5
STRONY
3-8
Koncepcja konkurencji M.E. Portera a system ochrony rynku wewnętrznego Unii Europejskiej
Jan W. Wiktor
Celem artykułu jest refleksja nad systemem ochrony konkurencji i polityką rynkową Unii Europejskiej w tej perspektywie, jaką tworzy koncepcja strategii konkurencji M.E. Portera. Stanowi zarazem element pewnej konkretyzacji modelu pięciu sił Portera o elementy, które nawiązują do sfery regulacji prawnej konkurencyjnych zachowań rynkowych przedsiębiorstw na rynku wewnętrznym UE. Rozważania są ujęte w trzy punkty. W pierwszym podkreślono zarys koncepcji i podstawowe elementy strategii konkurencji M.E. Portera. Analiza nie jest krytycznym studium na temat konkurencyjności, lecz stanowi selektywne spojrzenie na formy rywalizacji i zarazem możliwej współpracy przedsiębiorstw, które znajdują swój wyraz w strategiach konkurowania. W drugim punkcie zaprezentowano elementy architektury systemu ochrony konkurencji na rynku europejskim. Uwagę skoncentrowano na tych elementach, które w istotny sposób wypełniają teoretyczne ustalenia Porterowskiej koncepcji konkurencji. Odnoszą się one do legalnych ram zachowań rynkowych przedsiębiorstw i sił wewnątrz sektora, a więc elementów bezpośrednio determinujących ich zachowania rynkowe. Trzecim punktem jest egzemplifikacja problemu unijnej polityki ochrony rynku i konkurencji, ukazująca wybrane formy i strategie naruszenia systemu prawa UE i ich konsekwencje dla przedsiębiorstw ze strony Komisji Europejskiej.
2019
6
STRONY
9-16
Strategie współpracy mikro- i małych przedsiębiorstw
Dariusz Nowak
Celem opracowania jest identyfikacja i ocena strategii współpracy wykorzystywanych przez mikro- i małe przedsiębiorstwa z ich dostawcami, którzy reprezentują sektor MŚP. Podkreśla się, że przedsiębiorstwa współpracując ze swoimi dostawcami wykorzystują różnorodne strategie, oparte na zróżnicowanych założeniach i zasadach. Z jednej strony przyjmują charakter partnerski, oparty na kompleksowych negocjacjach, z drugiej mamy do czynienia z antagonistyczno-formalnymi układami. Interesującym problemem staje się zatem rozpoznanie stosowanych w praktyce strategii współpracy realizowanych przez mikro- i małe przedsiębiorstwa. Analiza uzyskanych odpowiedzi pozwoliła stwierdzić, że w międzyorganizacyjnych relacjach dominuje strategia oparta na kompleksowych negocjacjach, jakkolwiek należy zaznaczyć, że stosunkowo duża część przedsiębiorstw preferuje podejście antagonistyczne, realizując własne interesy kosztem kooperantów oraz podejście administracyjno-formalne. Należy podkreślić, że dwie ostatnie formy wskazanych strategii mają charakter asekuracyjny, co świadczy o stosunkowo niskim rozwoju międzyorganizacyjnych relacji.
2019
7
STRONY
3-9
Model zarządzania procesowego z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi Przemysłu 4.0
Leszek Kiełtyka, Kamila Charciarek
Artykuł przedstawia propozycję modelowego podejścia do zarządzania z wykorzystaniem nowoczenych narzędzi, głównie ICT. Opracowanie osadzone jest w kontekście rewolucji przemysłowej zwanej Industry 4.0.
2019
8
STRONY
5-12
Metoda oceny pozaekonomicznych determinantów stymulujących innowacje procesowo-produktowe w gospodarce 4.0 i 5.0
Stanisław Marciniak
W artykule została zaprezentowana metoda oceny pozaekonomicznych determinantów stymulujących innowacje procesowo-produktowe. Opracowanie ma charakter koncepcyjny. Przyjęto w nim założenie, że innowacje tworzone w ramach Przemysłu 4.0 wpływają na zmiany cywilizacyjne, co tworzy Gospodarkę 4.0. Stosowane rozwiązania technologiczne będą umożliwiały znaczne ograniczenie prywatności ludzi, co może być charakterystyczne dla nowego konstruktu - Gospodarki 5.0. W artykule przedstawiono ideę i uwarunkowania holistycznej metody oceny pozaekonomicznych determinantów stymulujących innowacje procesowo-produktowe. Wskazano, że ocena musi odbywać się na wielu płaszczyznach, w tym psychologicznej, socjologicznej, społecznej, kulturowej i środowiskowej.
2019
9
STRONY
5-11