logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2019
Numer czasopisma: 12
Słowa kluczowe: lean management, mapowanie strumienia wartości, oddział ratunkowy, jakość
Strony: 46-52
Język publikacji: Polski
Pobierz
Zastosowanie koncepcji lean management w Szpitalnych Oddziałach Ratunkowych
Urszula Cegłowska, Stanisław Brzozowski, Tomasz Hermanowski, Małgorzata Chmielewska
Abstrakt
Szpitalny oddział ratunkowy jest kluczową komórką organizacyjną w strukturze szpitala i nieefektywne zarządzanie nią może mieć wpływ na funkcjonowanie całego szpitala. Czas jest głównym czynnikiem rokowniczym w przypadku wielu stanów nagłych, optymalizacja funkcjonowania oddziałów ratunkowych, przy uwzględnieniu zwiększania efektywności udzielania świadczeń i obniżenia kosztów funkcjonowania, stanowią więc istotny obszar potrzebnych zmian. Lean management jest zbiorem metod oraz narzędzi wywodzących się z Systemu Produkcyjnego Toyoty i stosowanym w wielu sektorach przemysłu i usług, w ochronie zdrowia narzędzia lean wykorzystywane są przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych, Australii oraz Kanadzie. Celem niniejszej publikacji było zestawienie wyników zastosowania lean w oddziałach ratunkowych w Europie. Przeprowadzono przegląd literatury w bazach Medline, Embase, Scopus oraz ProQuest z wykorzystaniem słów kluczowych „lean management”, „health care” oraz „value stream mapping”, uwzględniono artykuły opublikowane do dnia 15.11.2015. Wyniki przeglądu wskazują, że nieefektywne funkcjonowanie oddziałów ratunkowych ma przełożenie na wyższy współczynnik śmiertelności pacjentów, spadek satysfakcji personelu medycznego z wykonywanej pracy, spadek satysfakcji pacjentów z otrzymywanych świadczeń opieki zdrowotnej oraz nieefektywne zużycie ograniczonych zasobów. Podkreśla się szczególnie istotną kwestię koordynacji działań podejmowanych w różnych miejscach realizacji świadczeń oraz rolę multidysycyplinarnego zespołu medycznego. Wdrażając rozwiązania lean w obszarze oddziałów ratunkowych należy mieć na uwadze stopień skomplikowania procesu diagnostyczno-terapeutycznego oraz chęć uczenia się szpitala jako organizacji.
Bibliografia
1) Baker M., Taylor I., Mitchell A. (2009), Making Hospitals Work, Lean Enterprise Academy, Goodrich, UK. 2) Bucci S., de Belvis A.G., Marventano S., De Leva AC., Tanzariello M., Specchia ML., Ricciardi W., Franceschi F. (2016) Emergency Department Crowding and Hospital Bed Shortage: Is Lean a Smart Answer? „European Review for Medical and Pharmcological Sciences”, Vol. 20, No. 20, pp. 4209-4219. 3) Coons J.A. (2007), Beginning the Lean Improvement Journey in the Clinical Laboratory, White Paper [online], ,https://www.yumpu.com/en/document/read/30068777/beginning-the-lean-improvement-journey-in-the-clinical-laboratory, access date: 25.06.2018 r. 4) Dammand J., Hørlyck M., Jacobsen T.L., Lueg R., Röck R.L. (2014), Lean Management in Hospitals: Evidence from Denmark, „Administration & Public Management Review”, No. 23, pp. 19–35. 5) Davies R. (2007), „See and Treat” or „See” AND „Treat” in an Emergency Department, [in:] S. G. Henderson, B. Biller, M.-H. Hsieh, J. Shortle, J. D. Tew, R. R. Barton (eds.), Proceedings of the 2007 Winter Simulation Conference, IEEE Press, Washington D.C., pp. 1519–1522. 6) Hogan B., Rasche Ch., Braun A., von Reinersdorff (2012), The First View Concept: Introduction of Industrial Flow Techniques into Emergency Medicine Organization, „European Journal of Emergency Medicine”, Vol. 19, No. 3, pp. 136–139. 7) Holden R.J. (2011), Lean Thinking in Emergency Departments: A Critical Review, „Annals of Emergency Medicine”, Vol. 57, No. 3, pp. 265–278. 8) Leape L.L. (2001), Foreword: Preventing Medical Accidents: Is „Systems Analysis” the Answer? „American Journal of Law & Medicine”, Vol. 27, No. 2–3, pp. 145–148. 9) Marren J.P. (2003), The Hospital Board at Risk and the Need to Restructure the Relationship with the Medical Staff: Bylaws, Peer Review and Related Solutions, „Annals of Health Law”, Vol. 12, No. 2, pp. 179–234. 10) Mazzocato P., Holden R.J., Brommels M., Aronsson H., Backman U., Elg M., Thor J. (2012), How Does Lean Work in Emergency Care? A Case Study of a Lean-inspired Intervention at the Astrid Lindgren Children's Hospital, Stockholm, Sweden, „BMC Health Services Research”, Vol. 12, No. 28, pp. 1–13. 11) Mazzocato P., Thor J., Bäckman U., Brommels M., Carlsson J., Jonsson F., Hagmar M., Savage C. (2014), Complexity Complicates Lean: Lessons from Seven Emergency Services, „Journal of Health Organization and Management”, Vol. 28, No. 2, pp. 266–288. 12) McCulloch P., Kreckler S., New S., Sheena Y., Handa A., Catchpole K. (2010), Effect of a „Lean” Intervention to Improve Safety Processes and Outcomes on a Surgical Emergency Unit, „British Medical Journal”, Vol. 341, No. 2, pp. 1043-1047. 13) Minvielle E., Sicotte C., Champagne F., Contandriopoulos A.P., Jeantet M., Preaubert N., Bourdil A., Richard C. (2008), Hospital Performance: Competing or Shared Values? „Health Policy”, Vol. 87, No. 1, pp. 8–19. 14) Obwieszczenie Ministra Zdrowia z dnia 12 stycznia 2015 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie szpitalnego oddziału ratunkowego, Dz. U. z 2015 r. poz. 178 z późń. zm.. 15) Ryan A., Hunter K., Cunningham K., Williams J., O’Shea H., Rooney P., Hickey F. (2013), STEPS: Lean Thinking, Theory of Constraints and Identifying Bottlenecks in an Emergency Department, „Irish Medical Journal”, Vol. 106, No. 4, pp. 105–107. 16) Setijono D., Naraghi A.M., Ravipati U.P. (2010), Decision Support System and the Adoption of Lean in a Swedish Emergency Ward: Balancing Supply and Demand towards Improved Value Stream, „International Journal of Lean Six Sigma”, Vol. 3, No. 6, pp. 234–248. 17) Yerian L.M., Seestadt J.A., Gomez E.R., Marchant K.K., (2012), A Collaborative Approach to Lean Laboratory Workstation Design Reduces Wasted Technologist Travel, „American Journal of Clinical Pathology”, Vol. 138, pp. 273–280.
Publikacje z rocznika
Potencjalne rezultaty wprowadzania koncepcji Przemysłu 4.0 w przedsiębiorstwach
Beata Ślusarczyk
Panująca w światowej gospodarce ogromna konkurencja, wspierana dodatkowo wahaniami rynku, szczególnie wahaniami popytu klientów i niedoborem zasobów, mają ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Koncepcja Przemysłu 4.0 może być jednym z rozwiązań pozwalających przezwyciężyć pojawiające się bariery i zapewnić rozwój tym podmiotom. Przemysł 4.0, obejmujący wiele współczesnych systemów automatyzacji, wymiany danych i technologii produkcji stanowi potencjał rozwoju dla wielu dziedzin. Jego wdrożenie będzie miało wpływ na cały łańcuch wartości, usprawni produkcję i procesy inżynieryjne, poprawi jakość produktów i usług, zoptymalizuje relacje między klientami i organizacjami, przynosząc nowe możliwości biznesowe i korzyści ekonomiczne, zmianę wymagań edukacyjnych i przekształcenie obecnego środowiska pracy. Podczas gdy nadchodząca rewolucja przemysłowa jest gorącym tematem wśród badaczy, jest równie ważna dla przedsiębiorstw i ich menedżerów, którzy są zainteresowani transformacją w kierunku Przemysłu 4.0. W artykule, na podstawie kwerendy literaturowej, podjęto się przeanalizowania najważniejszych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw w aspekcie wymagań Przemysłu 4.0.
2019
1
STRONY
4-10
Teoretyczne podstawy pomiaru zdolności dynamicznych. Podejście multilogiczne
Katarzyna Bratnicka-Myśliwiec, Wojciech Dyduch, Mariusz Bratnicki
Celem artykułu jest analiza konstrukcji zdolności dynamicznych i niektórych jej konceptualizacji, zidentyfikowanie relacji między kluczowymi elementami zdolności dynamicznych. Zidentyfikowany zestaw procesów, elementów i zmiennych związanych ze zdolnościami dynamicznymi jest punktem wyjścia do próby operacjonalizacji niektórych obszarów konstruktu. Logikę rozumowania oparto na koncepcji Teece (2007), która identyfikuje następujące elementy zdolności dynamicznych: orientację przedsiębiorczą (odnoszącą się do wyczuwania szans), tworzenia wartości (na podstawie wykorzystania szans lub ich realizacji, przekształcania, wykonywania oraz synergii interesariuszy) oraz rekonfiguracji zasobów jako rdzennych zdolności dynamicznych. Wskazano również pewne teoretyczne elementy, które warto w przyszłości poddać operacjonalizacji, takie jak oburęczność organizacyjną lub pomiar działalności w ujęciu dynamicznym (dynamic performance). 
2019
12
STRONY
4-13
Doskonałość naukowa oraz doskonałość dydaktyczna jako kluczowe kompetencje uczelni publicznych w Polsce
Justyna Bugaj, Marek Szarucki
Głównym celem niniejszego opracowania jest identyfikacja doskonałości naukowej oraz doskonałości dydaktycznej jako kluczowych kompetencji organizacji na przykładzie uczelni publicznych w Polsce. W prowadzonych przez autorów badaniach założono, że można wskazać wiele kluczowych kompetencji uczelni. W niniejszym przypadku skupiono się na dwóch głównych obszarach aktywności uczelni i na tej podstawie wyodrębniono dwie kluczowe kompetencje: doskonałość naukową i doskonałość dydaktyczną. Uzasadnieniem takiego wyboru jest założenie autorów, że to te dwie kompetencje mogą stanowić główne przesłanki sukcesu uczelni. Ponadto efekty wykorzystania tych kluczowych kompetencji można zmierzyć za pomocą mierzalnych i zróżnicowanych wskaźników. Aby zrealizować postawiony cel badawczy, zastosowano metodę studiowania i analizy, przy czym skoncentrowano się na treściach misji uczelni, analizie stron internetowych wybranych uniwersytetów publicznych przy zastosowaniu opracowanych wcześniej kryteriów oraz dyskusji wyników parametryzacji i akredytacji badanych uniwersytetów zamieszczonych odpowiednio na stronach internetowych Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN) i Polskiej Komisji Akredytacyjnej (PKA).
2019
2
STRONY
7-14
Podejścia badawcze w zarządzaniu projektami - geneza i ewolucja
Michał Trocki
Zarządzanie projektami jest dziedziną zarządzania, znajdującą praktyczne zastosowanie we wszystkich obszarach aktywności ludzkiej, o wyraźnie ukształtowanej odrębności. Rozwojowi zarządzania projektami towarzyszy, choć z opóźnieniem, rozwój nauki o zarządzaniu projektami. Dotychczasowy dorobek i doświadczenia w tej dziedzinie skłaniają do systematyzacji działalności naukowej zarządzania projektami i określenia głównych jej podejść i paradygmatów. W artykule przedstawiono podstawy takiej systematyzacji oparte na analizie koncepcji metodologicznych, ogólnych i z zakresu nauk o zarządzaniu, oraz jej wyniki w postaci czterech podejść badawczych: operacyjnego, procesowego, organizacyjnego i zrównoważonego. Systematyzacja dokonana została na podstawie oceny i krytycznej analizy literatury przedmiotu, wyników badań oraz opracowań metodycznych i sprawdzonych dobrych praktyk. Systematyzacja ta, wskazując na możliwości i ograniczenia poszczególnych podejść, ma służyć poprawie jakości metodologicznej badań prowadzonych w zakresie zarządzania projektami.
2019
3
STRONY
3-9
Walidacja narzędzia pomiarowego w naukach o zarządzaniu
Wojciech Czakon
Rozwój nauk o zarządzaniu przejawia się formułowaniem zależności pojęć, która umożliwia predykcję zmian kluczowych zmiennych oraz zdolność podejmowania lepszych decyzji. Warunkiem rozwoju jest pomiar konstruktów. Niniejszy artykuł sytuuje walidację w procesie rozwoju skal pomiarowych. Proponuje cztery współzależne procedury walidacji: treściową, fasadową, konstruktu oraz nomologiczną. Wyjaśnia ich istotę, związki z psychometrią, bieżącą praktykę nauk o zarządzaniu oraz formułuje rekomendacje w zakresie doskonalenia metodologii badań.
2019
4
STRONY
3-10
Innowacyjność jako determinanta relacji koopetycyjnych
Patryk Dziurski
Celem artykułu jest pokazanie relacji pomiędzy innowacyjnością gospodarki, sektora i organizacji a koopetycją jako ważnego i ciekawego pola badawczego dla przyszłych badań teoretycznych i empirycznych. Relacja ta nie była dotychczas częstym tematem badań, co sprawia, że jest to interesujący obszar rozważań naukowych. Artykuł ma charakter teoretyczny, w którym wykorzystano wnioskowanie dedukcyjne. Postępowanie badawcze pozwoliło zidentyfikować najważniejsze zewnętrzne (presja ze strony klientów, zaawansowanie technologiczne, podatność sektora na globalizację oraz ostrą walkę konkurencyjną) oraz wewnętrzne (komplementarność zasobów, elastyczność, zdolność do wykorzystywania okazji oraz pozycja konkurencyjna) determinanty koopetycji. Przedstawione rozważania pozwoliły autorowi sformułować wniosek, że wpływ innowacyjność gospodarki, sektora oraz organizacji na skłonność do tworzenia oraz rozwijania relacji koopetycji jest niejednoznaczny. Ważne jest więc dalsze eksplorowanie analizowanej relacji na gruncie teoretycznym i empirycznym.
2019
5
STRONY
3-8
Koncepcja konkurencji M.E. Portera a system ochrony rynku wewnętrznego Unii Europejskiej
Jan W. Wiktor
Celem artykułu jest refleksja nad systemem ochrony konkurencji i polityką rynkową Unii Europejskiej w tej perspektywie, jaką tworzy koncepcja strategii konkurencji M.E. Portera. Stanowi zarazem element pewnej konkretyzacji modelu pięciu sił Portera o elementy, które nawiązują do sfery regulacji prawnej konkurencyjnych zachowań rynkowych przedsiębiorstw na rynku wewnętrznym UE. Rozważania są ujęte w trzy punkty. W pierwszym podkreślono zarys koncepcji i podstawowe elementy strategii konkurencji M.E. Portera. Analiza nie jest krytycznym studium na temat konkurencyjności, lecz stanowi selektywne spojrzenie na formy rywalizacji i zarazem możliwej współpracy przedsiębiorstw, które znajdują swój wyraz w strategiach konkurowania. W drugim punkcie zaprezentowano elementy architektury systemu ochrony konkurencji na rynku europejskim. Uwagę skoncentrowano na tych elementach, które w istotny sposób wypełniają teoretyczne ustalenia Porterowskiej koncepcji konkurencji. Odnoszą się one do legalnych ram zachowań rynkowych przedsiębiorstw i sił wewnątrz sektora, a więc elementów bezpośrednio determinujących ich zachowania rynkowe. Trzecim punktem jest egzemplifikacja problemu unijnej polityki ochrony rynku i konkurencji, ukazująca wybrane formy i strategie naruszenia systemu prawa UE i ich konsekwencje dla przedsiębiorstw ze strony Komisji Europejskiej.
2019
6
STRONY
9-16
Strategie współpracy mikro- i małych przedsiębiorstw
Dariusz Nowak
Celem opracowania jest identyfikacja i ocena strategii współpracy wykorzystywanych przez mikro- i małe przedsiębiorstwa z ich dostawcami, którzy reprezentują sektor MŚP. Podkreśla się, że przedsiębiorstwa współpracując ze swoimi dostawcami wykorzystują różnorodne strategie, oparte na zróżnicowanych założeniach i zasadach. Z jednej strony przyjmują charakter partnerski, oparty na kompleksowych negocjacjach, z drugiej mamy do czynienia z antagonistyczno-formalnymi układami. Interesującym problemem staje się zatem rozpoznanie stosowanych w praktyce strategii współpracy realizowanych przez mikro- i małe przedsiębiorstwa. Analiza uzyskanych odpowiedzi pozwoliła stwierdzić, że w międzyorganizacyjnych relacjach dominuje strategia oparta na kompleksowych negocjacjach, jakkolwiek należy zaznaczyć, że stosunkowo duża część przedsiębiorstw preferuje podejście antagonistyczne, realizując własne interesy kosztem kooperantów oraz podejście administracyjno-formalne. Należy podkreślić, że dwie ostatnie formy wskazanych strategii mają charakter asekuracyjny, co świadczy o stosunkowo niskim rozwoju międzyorganizacyjnych relacji.
2019
7
STRONY
3-9
Model zarządzania procesowego z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi Przemysłu 4.0
Leszek Kiełtyka, Kamila Charciarek
Artykuł przedstawia propozycję modelowego podejścia do zarządzania z wykorzystaniem nowoczenych narzędzi, głównie ICT. Opracowanie osadzone jest w kontekście rewolucji przemysłowej zwanej Industry 4.0.
2019
8
STRONY
5-12
Metoda oceny pozaekonomicznych determinantów stymulujących innowacje procesowo-produktowe w gospodarce 4.0 i 5.0
Stanisław Marciniak
W artykule została zaprezentowana metoda oceny pozaekonomicznych determinantów stymulujących innowacje procesowo-produktowe. Opracowanie ma charakter koncepcyjny. Przyjęto w nim założenie, że innowacje tworzone w ramach Przemysłu 4.0 wpływają na zmiany cywilizacyjne, co tworzy Gospodarkę 4.0. Stosowane rozwiązania technologiczne będą umożliwiały znaczne ograniczenie prywatności ludzi, co może być charakterystyczne dla nowego konstruktu - Gospodarki 5.0. W artykule przedstawiono ideę i uwarunkowania holistycznej metody oceny pozaekonomicznych determinantów stymulujących innowacje procesowo-produktowe. Wskazano, że ocena musi odbywać się na wielu płaszczyznach, w tym psychologicznej, socjologicznej, społecznej, kulturowej i środowiskowej.
2019
9
STRONY
5-11