logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2021
Numer czasopisma: 10
Słowa kluczowe: struktura organizacyjna, kompetencje zespołu
Strony: 36-44
Język publikacji: Polski
Pobierz
Kształtowanie zmian strukturalnych i kompetencyjnych centrów doskonałości w procesie wdrożeń robotic proces automation — studium przypadku
Piotr Marciniak, Robert Stanisławski
Abstrakt

Branża robotycznej automatyzacji procesów (RPA) biznesowych jest stosunkowo młodą gałęzią istniejącą na rynku IT. W celu utrzymania zwiększenia swojej konkurencyjności, przedsiębiorstwa inwestują w inteligentne technologie, których celem jest zwiększenie efektywności działania organizacji przy możliwie niskich kosztach inwestycji. Utworzenie tzw. centrum doskonałości sprzyja rozwojowi określonych technologii oraz pozwala na zmaksymalizowanie potencjalnych benefitów, płynących z ich zastosowania. Z uwagi na fakt dość krótkiej egzystencji narzędzi RPA na rynku, nie został ustanowiony oficjalny, globalny model struktury organizacyjnej CoE RPA. Niniejszy artykuł opisuje studium przypadku firmy, która opisuje trzy stadia rozwoju CoE RPA, wraz z porównaniem wyników do spostrzeżeń innych autorów, występujących w literaturze tematu. Celem tego artykułu jest zatem identyfikacja zmian strukturalnych i kompetencyjnych zachodzących w zespole CoE na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa. Pomimo różnic w nomenklaturze oraz budowie struktury organizacyjnej dla różnych przypadków opisywanych w literaturze, widoczna jest pewna zbieżność w podejściu do tworzenia CoE. Otwiera to drogę do rozważań nad ustanowieniem globalnego podejścia do jego tworzenia oraz ustanowienie pewnego rodzaju standardów, na podobieństwo terminu „najlepszych praktyk” wykorzystywanego w kontekście rynku informatycznego. 

Bibliografia
[1] Anagnoste S. (2018), Setting Up a Robotic Process Automation Center of Excellence, „Management Dynamics in the Knowledge Economy”, Vol. 6, No. 2, pp. 307–322. [2] Asatiani A., Penttinen E. (2016), Turning Robotic Process Automation into Commercial Success – Case OpusCapita, „Journal Information Technology Teaching Cases”, Vol. 6, No. 2, pp. 67–74. [3] Balasundaram S., Venkatagiri S. (2020), A Structured Approach to Implementing Robotic Process Automation in HR, „Journal of Physics: Conference Series”, No. 1427, pp. 1–10. [4] Beerkens E. (2009), Centers of Excellence and Relevance: The Contextualization of Global Models, „Technology & Society”, No. 14/1, pp. 75–153. [5] Capgemini C. (2017), Robotic Process Automation—Robots Conquer Business Processes in Back Offices, Capgemini Consulting Capgemini Bus. Services, Paris, France, Technical Report 2016, pp. 1–48. [6] Colquhoun H.L., Levac D., O’Brien K.K., Straus S., Tricco A.C., Perrier L., Moher D. (2014), Scoping Reviews: Time for Clarity in Definition, Methods, and Reporting, „Journal of Clinical Epidemiology”, Vol. 67, No. 12, pp. 1291–1294. [7] Ćwiklicki M. (2020), Metodyka przeglądu zakresu literatury (scoping review), [w:] „Współczesne zarządzanie – koncepcje i wyzwania”, SGH w Warszawie, s. 58–62. [8] Fernandez D., Aman A. (2018), Impacts of Robotic Process Automation on Global Accounting Service, „Asian Journal of Accounting and Governance”, No. 9, pp. 123–131. [9] Fischer D., Atkinson-Grosjean K., House D. (2001), Changes in Academy/Industry/State Relations in Canada: The Creation and Development of the Networks of Centers of Excellence, „Minerva”, No. 39, pp. 299–325. [10] Forrester Consulting (2014), Building a Center of Expertise To Support Robotic Automation, Preparing for the Life Cycle of Business Change, https://neoops.com/wp-content/uploads/2014/03/Forrester-RA-COE.pdf, access date: 02.06.2021. [11] Geyer-Klingeberg J., Nakladal J., Baldauf F., Veit F. (2018), Process Mining and Robotic Process Automation: A Perfect Match, Proceedings of the Dissertation Award, Demonstration, and Industrial Track at BPM, pp. 9–14. [12] Hellstrom T. (2011), Homing in on Excellence: Dimensions of Appraisal in Center of Excellence Program Evaluations, „Evaluation”, No. 17/2, pp. 31–117. [13] Hellström T. (2018), Centres of Excellence and Capacity Building: From Strategy to Impact, „Science and Public Policy”, Vol. 45, No. 4, pp. 543–552. [14] Kedziora D., Penttinen E. (2020), Governance Models for Robotic Process Automation: The Case of Nordea Bank, „Journal of Information Technology, Teaching Cases”, Vol. 11, No. 1, pp. 20–29. [15] Kitagawa F. (2010), Pooling Resources for Excellence and Relevance: An Evolution of Universities as Multi-Scalar Network Organizations, „Minerva”, No. 48, pp. 87–169. [16] Lacity M., Willcocks L.P. (2016), Robotic Process Automation at Telefónica O2, „MIS Quarterly Executive”, No. 15, pp. 21–35. [17] Luukkonen T., Nedeva M., Barre R. (2007), Understanding the Dynamics of Networks of Excellence, „Science and Public Policy”, No.33/4, pp. 52–239. [18] Martinek-Jaguszewska K. (2018), Znaczenie i rola automatyzacji procesów biznesowych – wyniki badań pilotażowych, „Organizacja i Kierowanie”, Nr 4(183), s. 229–247. [19] Peters M., Godfrey C.M., Khalil H., McInterney P., Parker D., Soares C. (2015), Guidance for Conducting Systematic Scoping Reviews, „International Journal of Evidence-Based Healthcare”, Vol. 13, No. 3, pp. 141–143. [20] Pham M.T., Rajić A., Greig J.D., Sargeant J.M., Papadopoulos A., McEwen S.A. (2014), A Scoping Review of Scoping Reviews: Advancing the Approach and Enhancing the Consistency, „Research Synthesis Methods 2014”, Vol. 5, No. 4, pp. 371–385. [21] Radwański W. (2015), Profesjonalizuj się, albo giń, Rzeczpospolita, https://www.rp.pl/Kongres-Obywatelski/307059935-Profesjonalizuj-sie-albo-gin.html, data dostępu 12.06.2021 r. [22] Sobczak A. (2019a), Building a Robotic Capability Map of the Enterprise, „Management Issues”, Vol. 17, No. 5(85), s. 132 –154. [23] Sobczak A. (2019b), Developing a Robotic Process Automation Management Model, „Business Informatics”, Vol. 2, No. 52, s. 85–100. [24] UiPath (2020), Build your Center of Excellence, https://www.uipath.com/rpa/center-of-excellence, access date: 28.05.2021. [25] Willcocks L., Craig A. (2015), Robotic Process Automation at Xchanging, „Process Outsourcing Unit Working Research Paper Series”, Jun. 2015, pp. 1–26.
Publikacje z rocznika
Ranking uczelni jako miernik jakości oferty edukacyjnej
Marek Rocki
Przedstawione wyniki obliczeń wskazują na to, że rynek pracy lepiej wycenia absolwentów programów studiów technicznych i ekonomicznych niż „ogólnouniwersyteckich” i „przyrodniczych”. Trzeba jednak zauważyć, że kierunki techniczne i ekonomiczne są prowadzone także w klasycznych uniwersytetach (praktycznie we wszystkich typach uczelni). Jednak to absolwenci uczelni, których zasadnicza misja jest odzwierciedlona w ich nazwie, są lepiej wyceniani przez rynek pracy. W takich uczelniach badania naukowe powiązane z potrzebami gospodarki dają lepsze podstawy do tworzenia programów studiów. Takie badania zazwyczaj wynikają z intensywnej i efektywnej współpracy uczelni z otoczeniem gospodarczym, która także sprzyja tworzeniu lepszych programów studiów. Wszystko to wpływa na jakość kształcenia i losy absolwentów na rynku pracy.
2021
1
STRONY
9-16
Doświadczenia z przeszłości kanwą do budowania przyszłości nauk o zarządzaniu
Ewa Bojar, Eryk Głodziński
Artykuł ma na celu przedstawienie założeń projektu o nazwie „Środowisko naukowe. Mistrzowie, współpracownicy, uczniowie. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość”. Jego ideą jest zaproszenie środowisk nauk o zarządzaniu w ujęciu instytucjonalnym do opracowania artykułów prezentujących ich tożsamość na gruncie historycznym i prezentujących przyszłość nauk o zarządzaniu z ich perspektywy. W opracowaniu podkreślono, że nauki o zarządzaniu rozwijają się dynamicznie, posiadają bogaty własny dorobek wpływający na rozwój społeczno-gospodarczy. W artykule wskazano, że przedstawienie panoramy środowisk naukowych w kontekście mistrzów i wkładu teoretycznego, metodycznego czy aplikacyjnego będzie stanowić obraz historyczny nauk o zarządzaniu w kontekście ich najbliższych wyzwań.
2021
2
STRONY
3-11
Bariery i zakres automatyzacji z perspektywy treści pracy
Marek Jabłoński
W opracowaniu przedstawiono społeczne i biznesowe uwarunkowania automatyzacji procesów pracy oraz bariery i zakres stosowania tego typu rozwiązań z perspektywy treści pracy. W ramach tak zdefiniowanego zamierzenia wyjaśniono istotę pojęcia automatyzacji, odnosząc się w tym względzie do terminów korespondujących z pojęciem automatyzacji. Na bazie przeprowadzonego badania bibliometrycznego ukazano wzrost liczby publikacji poświęconych automatyzacji, robotyzacji i mechanizacji. Na bazie przeglądu literatury przedmiotu dokonano identyfikacji zjawisk opisujących wpływ postępu technicznego na treść pracy, w szczególności wymagania stawiane pracownikom w procesach pracy. W ramach tego wątku dokonano zaprezentowano trzy efekty, w tym tzw. unskill-biased technical change, skill-biased technical change oraz talent-biased technical change. W dalszej kolejności wskazano podejścia umożliwiające szacowanie potencjalnego zakresu automatyzacji procesów pracy oraz ryzyka automatyzacji poszczególnych zawodów. Podejścia te mogą stanowić punkt wyjścia do opracowania narzędzia diagnostycznego umożliwiającego szacowanie potencjalnego zakresu prac podlegających automatyzacji oraz identyfikację czynników i zmiennych stanowiskowych stanowiących bariery automatyzacji procesów pracy.
2021
3
STRONY
3-11
Szkoła zarządzania Jerzego Kurnala
Zbigniew Dworzecki, Maria Romanowska
W latach 60. XX w. zaczęła rozwijać się polska szkoła nauk organizacji i zarządzania, w dużej mierze czerpiąca inspiracje z osiągnięć amerykańskiej nauki, ale też wykorzystująca dorobek przedwojennej i współczesnej nauki polskiej. Jednym z pierwszych środowisk, w których rozwijano współczesną teorię organizacji i zarządzania był zespół Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania w Szkole Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie kierowany przez Profesora Jerzego Kurnala. Jerzy Kurnal i jego zespół wzbogacili własnymi badaniami i publikacjami podstawę teorii i metodologii nauk o zarządzaniu i rozwinęli dwa ważne nurty tej nauki:  zarządzanie ludźmi w organizacji i procesy informacyjno-decyzyjne. Stworzyli na SGPiS nowoczesne programy nauczania przedmiotu „Teoria organizacji i zarządzania”, stworzyli też podstawy programowe i podręczniki do kształcenia kadry kierowniczej. Jerzy Kurnal stworzył własną szkołę zarządzania – zespół badaczy i edukatorów, którzy przyczynili się w dużym stopniu do rozwoju nauki i udoskonalenia praktyki zarządzania i rozwoju środowiska oraz tożsamości tej dyscypliny.
2021
4
STRONY
3-12
Uwarunkowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu
Małgorzata Zakrzewska, Szymon Jarosz, Tomasz Kafel, Paweł Cabała
Obecnie triangulacja metod jest przedmiotem zainteresowania wielu naukowców i jest wykorzystywana w coraz większej liczbie projektów badawczych. Oczywiste jest, że jak każde podejście badawcze ma swoje wady i zalety, co wielokrotnie podkreśla się w dotychczas opublikowanych pracach naukowych. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości i ograniczeń traingulacji metod w naukach o zarządzaniu. Po analizie pojęcia triangulacji posłużono się wynikami analizy artykułów, w której wykorzystano triangulację metod. W artykule omówiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w formie badań jakościowych (ankiety wśród ekspertów) dotyczących pozytywnych i negatywnych skutków stosowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu. Głównym celem badań było poznanie opinii naukowców zajmujących się zarządzaniem i dyscyplinami pokrewnymi, czy w praktyce rzeczywiście dotknął ich problem ograniczeń w stosowaniu triangulacji.
2021
5
STRONY
3-10
Tworzenie i przechwytywanie wartości w przedsiębiorstwach w Polsce: ocena podejmowanych działań, identyfikacja kluczowych zmiennych oraz ich wpływ na efektywność
Wojciech Dyduch
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie procesów, mechanizmów i elementów strategii dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach oraz przedstawienie wyników badań dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości wśród przedsiębiorstw w Polsce. Na początku w artykule syntetycznie omówiono teoretyczne aspekty tworzenia i przechwytywania wartości, z uwagą skierowaną na tworzenie wartości oparte na wprowadzaniu innowacji, podejście zasobowe oraz przechwytywanie wartości w otoczeniu zadaniowym poprzez budowanie relacji i ustalanie reguł z interesariuszami. W dalszej części przedstawiono wyniki badań dokonujące oceny podejmowanych działań przez przedsiębiorstwa w Polsce, identyfikujące najważniejsze zmienne charakterystyczne dla tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach w Polsce oraz mające największy wpływ na efektywność ich funkcjonowania.
2021
6
STRONY
7-16
Zachowania konsumentów w czasie pandemii COVID-19
Paweł Chlipała, Agnieszka Żbikowska
Artykuł ma charakter empiryczny i zawiera przegląd literatury oraz wyniki badań własnych na temat zachowań konsumentów w czasie pandemii COVID-19. Celem artykułu jest diagnoza skali i kierunków zmian polskich konsumentów w zakresie nabywania, użytkowania i pozbywania się produktów. Badania przeprowadzono na kwotowo wybranej próbie 750 respondentów dobranych ze względu na wiek, płeć i wykształcenie. Badania potwierdzają światowe trendy zachowań konsumenckich w zakresie paniki zakupowej we wstępnej fazie kryzysu, ograniczenia wydatków na niektóre kategorie asortymentowe (odzież, obuwie) czy też wzrost zakupów internetowych. Pokazują też odrębność polskich konsumentów odnośnie do asortymentów nabywanych przez Internet czy też planów zakupowych w okresie po pandemii. Analiza wyników wskazuje zależności między obawami przed koronawirusem a miejscem nabywania produktów oraz skłonnością do odkładania zakupów na przyszłość.
2021
7
STRONY
3-11
Potencjalne strategie wyjścia z firmy. Perspektywa przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych
Izabela Koładkiewicz

Celem badań była próba poznania, czy charakter firmy – rodzinny vs. nierodzinny – może warunkować wybór potencjalnej strategii wyjścia przez zarządzającego nią właściciela. Badanie też miało na celu poznanie czynników, które mogą motywować do podjęcia decyzji o potencjalnym wyjściu, jak również identyfikację potencjalnych źródeł trudności w procesie wyjścia, dostrzeganych przez przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych.

Wyniki badań ujawniły zdecydowaną orientację badanych przedsiębiorców – niezależnie czy byli to zarządzający właściciele firm rodzinnych czy też nie, na strategię sukcesji wewnętrznej (tj. pozostawienie firmy w rękach rodziny). Wśród kluczowych powodów, które mogą warunkować potencjalne wyjście przedsiębiorcy znalazło się przejście na emeryturę oraz czynniki finansowe (np. niezależność finansowa, bezpieczeństwo finansowe). Czynniki te były też ważniejsze dla przedsiębiorców z firm nierodzinnych w porównaniu do przedsiębiorców z firm rodzinnych.

Za najtrudniejsze kwestie związane z wyjściem z firmy badani przedsiębiorcy, niezależnie czy postrzegali swoją firmę jako rodzinną czy też nie, uznali kwestie związane z biurokracją procesu wyjścia jak również jej opuszczenie. Na kolejnych miejscach listy potencjalnych barier dla swojego wyjścia respondenci z obu grup umieścili kwestie związane z finansowaniem tego procesu oraz wycenę firmy.
2021
8
STRONY
3-10
Szklany sufit w kulturze? Kobiety na stanowiskach kierowniczych w publicznych instytucjach kultury w Polsce
Anna Góral

Ostatnie dekady cechują liczne zmiany, które zaszły w zakresie funkcjonowania organizacji. Jedna z nich dotyczy rozumienia ról organizacyjnych kobiet, które początkowo utożsamiane z niższym personelem administracyjnym, zaczęły coraz częściej i skuteczniej sięgać również po stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Pomimo tego, co podkreślają liczne badania, wzrost udziału kobiet na stanowiskach przywódczych w organizacjach jest wciąż powolny, nawet w sektorach o wysokim wskaźniku feminizacji. Celem niniejszego artykułu jest pokazanie skali zjawiska, jakim jest różnorodność płci w strukturach władzy w polskich publicznych instytucjach kultury. Podstawę niniejszego opracowania stanowią badania ilościowe oparte o metodę analizy danych statystycznych. Ich podstawę stanowiły dane dotyczące zatrudnienia i pełnionych w publicznych instytucjach kultury funkcji kierowniczych przez kobiety i mężczyzn. W analizie uwzględniono dane z 512 publicznych instytucji kultury. W rezultacie przeprowadzonych badań udało się ukazać skalę dysproporcji w zakresie dystrybucji władzy w publicznych instytucjach kultury w Polsce.
2021
9
STRONY
3-11
Profesor Ber Haus jako twórca wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania
Czesław Zając, Dominika Bąk-Grabowska, Katarzyna Piórkowska, Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Marta Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki jednego z mistrzów zarządzania w Polsce, Profesora Bera Hausa i jego podopiecznych / kontynuatorów oraz wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania, której Profesor jest twórcą.

W warstwie teoretycznej wykorzystano narracyjny przegląd literatury, a w warstwie empirycznej zastosowano metodę biograficzną, badania zza biurka oraz badania terenowe (indywidualne wywiady z osobami – w przypadku wątpliwości płynących z analizy danych wtórnych).

Konsekwentnie, w ramach opracowania syntetycznie przedstawiono zawodową biografię Profesora Bera Hausa, wskazano główne charakterystyki empirycznej szkoły zarządzania na tle szkół zarządzania, a także zaprezentowano kontynuatorów (łącznie 176) wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania zainicjowanej przez Profesora Bera Hausa – począwszy od bezpośrednich podopiecznych poprzez wypromowanych przez nich doktorów / doktorów habilitowanych i skończywszy na liczbie wypromowanych doktorów przez tych ostatnich.
2021
10
STRONY
3-9