logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2021
Numer czasopisma: 11
Słowa kluczowe: mikrofundamenty, relacje międzyorganizacyjne, diagram Colemana, model ARA
Strony: 20-28
Język publikacji: Angielski
Pobierz
Microfoundations of Inter-Organisational Relationships: Conceptual and Methodological Foundations
Katarzyna Piórkowska, Estera Piwoni-Krzeszowska
Abstrakt

Cel artykułu sprowadza się do nastepujących celów szczegółowych: 1) eksploracja podstawowych założeń konceptualnych dotyczących relacji międzyorganizacyjnych i sieci międzyorganizacyjnych, 2) zidentyfikowanie pól poznawczych w koncepcji mikrofundamentów, and 3) zaproponowanie ontologiczno-metodologicznych przesłanek badania mikrofundamentów relacji międzyorganizacyjnych w odniesieniu do modelu ARA i analizy mikrofundamentalnej. Cele zrealizowano poprzez narracyjny przegląd literatury i przegląd zakresu. Zasadnicze wnioski poznawcze są następujące: (1) Program badawczy oparty na koncepcji mikrofundamentów, w tym diagram Colemana, może stanowić wsparcie dla badań nad relacjami międzyorganizacyjnymi. W konsekwencji, przyjąwszy założenia metodologicznego indywidualizmu, mikrofundamenty na poziomie indywidualnym mają kluczowe znaczenie; (2) Wewnętrzne czynniki indywidualne (mikro stany) oddziałują na indywidualne zachowania i interakcje (mikro procesy/zachowania); (3) Indywidualne zachowania menedżerskie oraz interakcje prowadzą, poprzez społeczną wzajemną zależność i zjawisko emergencji, do wzorców relacji i okreslonych dokonań w odniesieniu do kształtowanego portfela relacji międzyorganizacyjnych; (4) Czynniki na poziomie organizacyjnym odzwierciedlają zarówno jednopoziomową, jak i międzypoziomową przyczynowość – determinują one indywidualne zachowania oraz dokonania w odniesieniu do portfela relacji.

Bibliografia
1. Abell P., Felin T., Foss N.J. (2010), Causal and constitutive relations, and the squaring of Coleman’s diagram: reply to Vromen, “Erkenntnis”, Vol. 73, pp. 385-391. 2. Ahuja G., Soda G., Zaheer A. (2012), The Genesis and Dynamics of Organizational Networks, “Organization Science”, Vol. 23(2), pp. 434–448. 3. Aldrich H.E. (1979), Organizations and Environments, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 4. Anderson J., Håkansson H., Johanson J. (1994), Dyadic business relationships within a business network context, “Journal of Marketing”, Vol. 58, pp. 1–15. 5. Anderson E., Weitz B. (1989), Determinants of Continuity in Conventional Industrial Channel Dyads, "Marketing Science”, Vol. 8 (Fall), pp. 310-323. 6. Anderson E., Narus J.A. (1984), A Model of the Distributor's Perspective of Distributor-Manufacturer Working Relationships, “Journal of Marketing”, Vol. 48 (Fall), pp. 62-74. 7. Anderson E., Narus J.A. (1998), Business marketing: Understand what customers value, “Harvard Business Review”, November-December, pp. 53–65. 8. Astley W., Fombrun Ch. (1983), Collective Strategy: Social Ecology of Organizational Environments, “Academy of Management Review”, Vol. 8, No. 4, pp. 576–587. 9. Barney J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, “Journal of Management”, Vol. 17 (1), pp. 99-120. 10. Barney J. (2012), Purchasing, supply chain management and sustained competitive advantage: The relevance of resource-based theory, “Journal of Supply Chain Management”, Vol. 48 (2), pp. 3–6. 11. Bergen M., Dutta S., Walker, O.C. Jr (1992), Agency relationships in marketing: A Review of the Implications and Applications of Agency and Related Theories, “Journal of Marketing”, Vol. 56, No. 3, pp. 1-24. 12. Bondeli J.V., Havenvid M.I., Solli-Sæther H. (2018), Placing social capital in business networks: conceptualisation and research agenda, “Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 33, No. 8, pp. 1100-1113. 13. Bridoux F., Stoelhorst J.W. (2013), Microfoundations for stakeholder theory: Managing stakeholders with heterogeneous motives, “Strategic Management Journal”, Vol. 35, pp. 107-125. 14. Chen I., Paulray A. (2004), Towards the theory of supply chain management: The constructs and measurement, “Journal of Operations Management”, Vol. 22, pp. 119–150. 15. Coleman J.S. (1990), Foundations of Social Theory, Harvard University Press, Boston. 16. Coleman, J.S. (1988), Social capital in the creation of human capital, “American Journal of Sociology”, Vol. 94, pp. 95-120. 17. Cook K.S., Emerson R.M. (1984), Exchange Networks and the Analysis of Complex Organizations, “Research in the Sociology of Organizations”, Vol. 3, pp. 1-30. 18. Ćwiklicki M. (2020), Metodyka przeglądu zakresu literatury (scoping review), [in:] A. Sopińska, A. Modliński (eds.) Współczesne zarządzanie – koncepcje i wyzwania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa, pp. 53-68. 19. Czakon W. (2016), Komplementarność czy substytucyjność mikrofundamentów współdziałania, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, No. 444, pp. 87-97. 20. Dwyer F., Schurr P.H., Oh S. (1987), Developing Buyer-Seller Relationships, “Journal of Marketing”, Vol. 51(April), pp. 11-27. 21. Dwyer F.R., Schurr P.H., Oh S. (1987), Developing buyer-seller relationships, “Journal of Marketing”, Vol. 51, pp. 11-27. 22. Dyer J., Singh H. (1998), The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, “Academy of Management Review”, Vol. 23 (4), pp. 660–679. 23. Easton G. (1992), Industrial networks: A review, [in:] B. Axelsson, G. Easton (eds.), Industrial networks — A new view of reality, Routledge, London, pp. 3-28. 24. Eiriz V., Wilson D. (2006), Research in relationship marketing: antecedents, traditions and integration, “European Journal of Marketing”, Vol. 40, No. 3/4, pp. 275-291. 25. Emerson, R.M. (1962), Power dependence relations: Two Experiments, “American Sociological Review”, Vol. 27, No. 3, pp. 282-298. 26. Foss N.J., Linder S. (2019), Microfoundations. Nature, Debate, and Promise, Cambridge University Press, Cambridge. 27. Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston. 28. Gassenheimer J., Houston F., Davis J. (1998), The role of economic value, social value, and perceptions of fairness in interorganizational relationship retention decisions, “Journal of the Academy of Marketing Science”, Vol. 26 (4), pp. 322–337. 29. Granovetter M. (1985), Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness, “American Journal of Sociology”, Vol. 91, No. 3, pp. 481- 510. 30. Grönroos Ch. (1979), An applied theory for marketing industrial services, “Industrial Marketing Management”, Vol. 8 (1), pp. 45-50. 31. Guercini S., Ranfagni S. (2021), Conviviality as social practice in business relationships: concepts and insights from a case of expatriates, “Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 36, Issue 3, pp. 357-371 32. Gulati R., Singh H. (1998), The architecture of cooperation: Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 43, pp. 781–814. 33. Gummesson E. (1977), Marketing and Purchasing of Professional Services, Marketing Technique Centre, Stockholm. 34. Halldn L., Johanson J., Seyed-Mohamed N. (1991), Interfirm Adaption in Business Relationships, “Journal of Marketing”, Vol. 55 (April), pp. 29-37. 35. Håkansson H., Snehota I. (1995), Developing relationships in business network, Routledge, London and New York. 36. Hammervoll T. (2009), Value-creation logic in supply chain relationships, “Journal of Business-to-Business Marketing”, Vol. 16, pp. 220–241. 37. Harrison J., Bosse D., Philips R. (2010), Managing for stakeholders, stakeholder utility functions, and competitive advantage, “Strategic Management Journal”, Vol. 31, pp. 58–74. 38. Helfat C.E., Peteraf M.A. (2015), Managerial cognitive capabilities and the microfoundations of dynamic capabilities, “Strategic Management Journal”, vol. 36, pp. 831-850. 39. Holmlund M., Tönroos J. (1997), What are relationships in business networks?, “Management Decision”, Vol. 35 (4), pp. 304-309. 40. Holweg M., Disney S., Holmstrom J. (2005), Supply chain collaboration: Making sense of the strategy continuum, “European Management Journal”, Vol. 23 (2), pp. 170–181. 41. IMP Group (2021). About. http://www.impgroup.org/about.php; 06.03.2021. 42. Kogut B. (2000), The network as knowledge: Generative rules and the emergence of structure, “Strategic Management Journal”, Vol. 21, pp. 401–425. 43. Lado A., Boyd N., Hanlon S. (1997), Competition, cooperation, and the search for economic rents: A syncreting model, “Academy of Management”, Vol. 22 (1), pp. 110–141. 44. Macneil I.R. (1978), Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relations under Classical and Neoclassical, and Relational Contract Law, “Northwestern University Law Review”, Vol. 72, pp. 854-905. 45. Macneil I.R. (1980), The New Social Contract: An Enquiry into Modern Contractual Relations, Yale University Press, Yale. 46. Mandják T., Szántó Z. (2010), How can economic sociology help business relationship management?, “Journal of Business & Industrial Marketing”, Vol. 25, No. 3, pp. 202-208. 47. Mattsson L. (1997), “Relationship marketing” and the “markets‐as‐networks approach”—a comparative analysis of two evolving streams of research, “Journal of Marketing Management”, Vo;. 13, No. 5, pp. 447-461. 48. Mattsson L-G. (1997), Relationship marketing in a network perspective, [in:] H.G. Gemunden, T. Ritter, A. Walter (eds.), Relationships and networks in international markets, Elsevier, Oxford, pp. 37–51. 49. Medlin Ch. (2003), A Dyadic Research Program: The Interaction Possibility Space Model, “Journal of Business-to-Business Marketing”, Vol. 10, Issue 3, pp. 63-80. 50. Miles R., Snow Ch. (1992), Causes of Failure in Network Organizations, “California Management Review”, Vol. 34, Issue 4, pp. 53-72. 51. Möller K., Halinen A. (1999), Business Relationships and Networks:: Managerial Challenge of Network Era, “Industrial Marketing Management”, Vol. 28, Issue 5, pp. 413-427. 52. Möller K., Rajala A., Svahn S. (2005), Strategic business nets – their type and management, “Journal of Business Research”, Vol. 58, pp. 1274-1284. 53. Nelson R., Winter S. (1985), An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press, Harvard. 54. Nickerson J.A., Zenger T.R. (2008), Envy, comparison costs, and the economic theory of the firm, “Strategic Management Journal”, Vol. 29, pp. 1429–1449. 55. Nielsen R. (1988), Cooperative Strategy, “Strategic Management Journal”, Vol. 9, Issue 5, pp. 475-492. 56. Ojansivu I., Hermes J., Laari-Salmela S. (2020), Business relationships in the industrial network literature: Three approaches and their underlying assumptions, “Industrial Marketing Management”, Vol. 87, pp. 181-195. 57. Parvatiyar A., Sheth J. (1997), Paradigm shift in interfirm marketing relationships: emerging research issues, “Research in Marketing”, Vol. 13, pp. 233-255. 58. Payne A., Holt S. (2001), Diagnosing customer value: Integrating the value process and relationship marketing, “British Journal of Management”, Vol. 12, pp. 159–182. 59. Pfeffer J., Salancik G.R. (1978), The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper & Row, New York. 60. Piórkowska K. (2017), Złożoność przywodztwa strategicznego w perspektywie mikrofundamentów w zarządzaniu strategicznym, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław. 61. Powell W. (1990), Neither markets nor hierarchy: network forms of organization, “Research in Organizational Behavior”, Vol. 12, pp. 295– 336. 62. Priem R., Butler J. (2001), Is the resource-based „view” a useful perspective for strategic management research?, “Academy of Management Review”, Vol. 26, pp. 22–40. 63. Ritter T., Gemünden H. (2003), Interorganizational relationships and networks: An overview, “Journal of Business Research”, Vol. 56, pp. 691-697. 64. Scott J. (1991), Social Network Analysis: A Handbook, Sage Publications, London. 65. Sivadas E., Dwyer F. (2000), An examination of organizational factors influencing new product success in internal and alliance-based processes, “Journal of Marketing”, Vol. 64, pp. 31–49. 66. Smith K.G., Cao Q. (2007), An entrepreneurial perspective on the firm-environment relationship, “Strategic Entrepreneurship Journal”, Vol. 1, pp. 329-344. 67. Thorelli H.B. (1986), Networks: between markets and hierarchies, “Strategic Management Journal”, Vol. 7(1), pp. 37– 51. 68. Ulaga W., Eggert A. (2006), Relationship value and relationship quality, “European Journal of Market¬ing”, Vol. 40 (3/4), pp. 311–327. 69. Vedel M., Holma A., Havila V. (2016), Conceptualizing inter-organizational triads, “Industrial Marketing Management”, Vol. 57, pp. 139-147. 70. Williamson O.E. (1975), Markets as Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Yale University Press, New Haven, CT. 71. Williamson O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, The Free Press a Division of Macmillan, New York. 72. Winter S.G. (2013), Habit, deliberation and action: Strengthening the microfoundations of routines and capabilities, “Academy of Management Perspectives”, Vol. 27(2), pp. 120-137. 73. Wilson D., Jantrania S. (1994), Understanding the value of a relationship, “Asia – Australia Marketing Journal”, Vol. 2 (1), pp. 55–66. 74. Wójcik D., Klimas P. (2016), Mikrofundamenty współpracy międzyorganizacyjnej, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, No. 444, pp. 583-593. 75. Zacharia Z., Nix N., Lusch R. (2009), An analysis of supply chain collaborations and effect on performance outcomes, “Journal of Business Logistics”, Vol. 30 (2), pp. 101–123.
Publikacje z rocznika
Ranking uczelni jako miernik jakości oferty edukacyjnej
Marek Rocki
Przedstawione wyniki obliczeń wskazują na to, że rynek pracy lepiej wycenia absolwentów programów studiów technicznych i ekonomicznych niż „ogólnouniwersyteckich” i „przyrodniczych”. Trzeba jednak zauważyć, że kierunki techniczne i ekonomiczne są prowadzone także w klasycznych uniwersytetach (praktycznie we wszystkich typach uczelni). Jednak to absolwenci uczelni, których zasadnicza misja jest odzwierciedlona w ich nazwie, są lepiej wyceniani przez rynek pracy. W takich uczelniach badania naukowe powiązane z potrzebami gospodarki dają lepsze podstawy do tworzenia programów studiów. Takie badania zazwyczaj wynikają z intensywnej i efektywnej współpracy uczelni z otoczeniem gospodarczym, która także sprzyja tworzeniu lepszych programów studiów. Wszystko to wpływa na jakość kształcenia i losy absolwentów na rynku pracy.
2021
1
STRONY
9-16
Doświadczenia z przeszłości kanwą do budowania przyszłości nauk o zarządzaniu
Ewa Bojar, Eryk Głodziński
Artykuł ma na celu przedstawienie założeń projektu o nazwie „Środowisko naukowe. Mistrzowie, współpracownicy, uczniowie. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość”. Jego ideą jest zaproszenie środowisk nauk o zarządzaniu w ujęciu instytucjonalnym do opracowania artykułów prezentujących ich tożsamość na gruncie historycznym i prezentujących przyszłość nauk o zarządzaniu z ich perspektywy. W opracowaniu podkreślono, że nauki o zarządzaniu rozwijają się dynamicznie, posiadają bogaty własny dorobek wpływający na rozwój społeczno-gospodarczy. W artykule wskazano, że przedstawienie panoramy środowisk naukowych w kontekście mistrzów i wkładu teoretycznego, metodycznego czy aplikacyjnego będzie stanowić obraz historyczny nauk o zarządzaniu w kontekście ich najbliższych wyzwań.
2021
2
STRONY
3-11
Bariery i zakres automatyzacji z perspektywy treści pracy
Marek Jabłoński
W opracowaniu przedstawiono społeczne i biznesowe uwarunkowania automatyzacji procesów pracy oraz bariery i zakres stosowania tego typu rozwiązań z perspektywy treści pracy. W ramach tak zdefiniowanego zamierzenia wyjaśniono istotę pojęcia automatyzacji, odnosząc się w tym względzie do terminów korespondujących z pojęciem automatyzacji. Na bazie przeprowadzonego badania bibliometrycznego ukazano wzrost liczby publikacji poświęconych automatyzacji, robotyzacji i mechanizacji. Na bazie przeglądu literatury przedmiotu dokonano identyfikacji zjawisk opisujących wpływ postępu technicznego na treść pracy, w szczególności wymagania stawiane pracownikom w procesach pracy. W ramach tego wątku dokonano zaprezentowano trzy efekty, w tym tzw. unskill-biased technical change, skill-biased technical change oraz talent-biased technical change. W dalszej kolejności wskazano podejścia umożliwiające szacowanie potencjalnego zakresu automatyzacji procesów pracy oraz ryzyka automatyzacji poszczególnych zawodów. Podejścia te mogą stanowić punkt wyjścia do opracowania narzędzia diagnostycznego umożliwiającego szacowanie potencjalnego zakresu prac podlegających automatyzacji oraz identyfikację czynników i zmiennych stanowiskowych stanowiących bariery automatyzacji procesów pracy.
2021
3
STRONY
3-11
Szkoła zarządzania Jerzego Kurnala
Zbigniew Dworzecki, Maria Romanowska
W latach 60. XX w. zaczęła rozwijać się polska szkoła nauk organizacji i zarządzania, w dużej mierze czerpiąca inspiracje z osiągnięć amerykańskiej nauki, ale też wykorzystująca dorobek przedwojennej i współczesnej nauki polskiej. Jednym z pierwszych środowisk, w których rozwijano współczesną teorię organizacji i zarządzania był zespół Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania w Szkole Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie kierowany przez Profesora Jerzego Kurnala. Jerzy Kurnal i jego zespół wzbogacili własnymi badaniami i publikacjami podstawę teorii i metodologii nauk o zarządzaniu i rozwinęli dwa ważne nurty tej nauki:  zarządzanie ludźmi w organizacji i procesy informacyjno-decyzyjne. Stworzyli na SGPiS nowoczesne programy nauczania przedmiotu „Teoria organizacji i zarządzania”, stworzyli też podstawy programowe i podręczniki do kształcenia kadry kierowniczej. Jerzy Kurnal stworzył własną szkołę zarządzania – zespół badaczy i edukatorów, którzy przyczynili się w dużym stopniu do rozwoju nauki i udoskonalenia praktyki zarządzania i rozwoju środowiska oraz tożsamości tej dyscypliny.
2021
4
STRONY
3-12
Uwarunkowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu
Małgorzata Zakrzewska, Szymon Jarosz, Tomasz Kafel, Paweł Cabała
Obecnie triangulacja metod jest przedmiotem zainteresowania wielu naukowców i jest wykorzystywana w coraz większej liczbie projektów badawczych. Oczywiste jest, że jak każde podejście badawcze ma swoje wady i zalety, co wielokrotnie podkreśla się w dotychczas opublikowanych pracach naukowych. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości i ograniczeń traingulacji metod w naukach o zarządzaniu. Po analizie pojęcia triangulacji posłużono się wynikami analizy artykułów, w której wykorzystano triangulację metod. W artykule omówiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w formie badań jakościowych (ankiety wśród ekspertów) dotyczących pozytywnych i negatywnych skutków stosowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu. Głównym celem badań było poznanie opinii naukowców zajmujących się zarządzaniem i dyscyplinami pokrewnymi, czy w praktyce rzeczywiście dotknął ich problem ograniczeń w stosowaniu triangulacji.
2021
5
STRONY
3-10
Tworzenie i przechwytywanie wartości w przedsiębiorstwach w Polsce: ocena podejmowanych działań, identyfikacja kluczowych zmiennych oraz ich wpływ na efektywność
Wojciech Dyduch
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie procesów, mechanizmów i elementów strategii dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach oraz przedstawienie wyników badań dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości wśród przedsiębiorstw w Polsce. Na początku w artykule syntetycznie omówiono teoretyczne aspekty tworzenia i przechwytywania wartości, z uwagą skierowaną na tworzenie wartości oparte na wprowadzaniu innowacji, podejście zasobowe oraz przechwytywanie wartości w otoczeniu zadaniowym poprzez budowanie relacji i ustalanie reguł z interesariuszami. W dalszej części przedstawiono wyniki badań dokonujące oceny podejmowanych działań przez przedsiębiorstwa w Polsce, identyfikujące najważniejsze zmienne charakterystyczne dla tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach w Polsce oraz mające największy wpływ na efektywność ich funkcjonowania.
2021
6
STRONY
7-16
Zachowania konsumentów w czasie pandemii COVID-19
Paweł Chlipała, Agnieszka Żbikowska
Artykuł ma charakter empiryczny i zawiera przegląd literatury oraz wyniki badań własnych na temat zachowań konsumentów w czasie pandemii COVID-19. Celem artykułu jest diagnoza skali i kierunków zmian polskich konsumentów w zakresie nabywania, użytkowania i pozbywania się produktów. Badania przeprowadzono na kwotowo wybranej próbie 750 respondentów dobranych ze względu na wiek, płeć i wykształcenie. Badania potwierdzają światowe trendy zachowań konsumenckich w zakresie paniki zakupowej we wstępnej fazie kryzysu, ograniczenia wydatków na niektóre kategorie asortymentowe (odzież, obuwie) czy też wzrost zakupów internetowych. Pokazują też odrębność polskich konsumentów odnośnie do asortymentów nabywanych przez Internet czy też planów zakupowych w okresie po pandemii. Analiza wyników wskazuje zależności między obawami przed koronawirusem a miejscem nabywania produktów oraz skłonnością do odkładania zakupów na przyszłość.
2021
7
STRONY
3-11
Potencjalne strategie wyjścia z firmy. Perspektywa przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych
Izabela Koładkiewicz

Celem badań była próba poznania, czy charakter firmy – rodzinny vs. nierodzinny – może warunkować wybór potencjalnej strategii wyjścia przez zarządzającego nią właściciela. Badanie też miało na celu poznanie czynników, które mogą motywować do podjęcia decyzji o potencjalnym wyjściu, jak również identyfikację potencjalnych źródeł trudności w procesie wyjścia, dostrzeganych przez przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych.

Wyniki badań ujawniły zdecydowaną orientację badanych przedsiębiorców – niezależnie czy byli to zarządzający właściciele firm rodzinnych czy też nie, na strategię sukcesji wewnętrznej (tj. pozostawienie firmy w rękach rodziny). Wśród kluczowych powodów, które mogą warunkować potencjalne wyjście przedsiębiorcy znalazło się przejście na emeryturę oraz czynniki finansowe (np. niezależność finansowa, bezpieczeństwo finansowe). Czynniki te były też ważniejsze dla przedsiębiorców z firm nierodzinnych w porównaniu do przedsiębiorców z firm rodzinnych.

Za najtrudniejsze kwestie związane z wyjściem z firmy badani przedsiębiorcy, niezależnie czy postrzegali swoją firmę jako rodzinną czy też nie, uznali kwestie związane z biurokracją procesu wyjścia jak również jej opuszczenie. Na kolejnych miejscach listy potencjalnych barier dla swojego wyjścia respondenci z obu grup umieścili kwestie związane z finansowaniem tego procesu oraz wycenę firmy.
2021
8
STRONY
3-10
Szklany sufit w kulturze? Kobiety na stanowiskach kierowniczych w publicznych instytucjach kultury w Polsce
Anna Góral

Ostatnie dekady cechują liczne zmiany, które zaszły w zakresie funkcjonowania organizacji. Jedna z nich dotyczy rozumienia ról organizacyjnych kobiet, które początkowo utożsamiane z niższym personelem administracyjnym, zaczęły coraz częściej i skuteczniej sięgać również po stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Pomimo tego, co podkreślają liczne badania, wzrost udziału kobiet na stanowiskach przywódczych w organizacjach jest wciąż powolny, nawet w sektorach o wysokim wskaźniku feminizacji. Celem niniejszego artykułu jest pokazanie skali zjawiska, jakim jest różnorodność płci w strukturach władzy w polskich publicznych instytucjach kultury. Podstawę niniejszego opracowania stanowią badania ilościowe oparte o metodę analizy danych statystycznych. Ich podstawę stanowiły dane dotyczące zatrudnienia i pełnionych w publicznych instytucjach kultury funkcji kierowniczych przez kobiety i mężczyzn. W analizie uwzględniono dane z 512 publicznych instytucji kultury. W rezultacie przeprowadzonych badań udało się ukazać skalę dysproporcji w zakresie dystrybucji władzy w publicznych instytucjach kultury w Polsce.
2021
9
STRONY
3-11
Profesor Ber Haus jako twórca wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania
Czesław Zając, Dominika Bąk-Grabowska, Katarzyna Piórkowska, Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Marta Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki jednego z mistrzów zarządzania w Polsce, Profesora Bera Hausa i jego podopiecznych / kontynuatorów oraz wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania, której Profesor jest twórcą.

W warstwie teoretycznej wykorzystano narracyjny przegląd literatury, a w warstwie empirycznej zastosowano metodę biograficzną, badania zza biurka oraz badania terenowe (indywidualne wywiady z osobami – w przypadku wątpliwości płynących z analizy danych wtórnych).

Konsekwentnie, w ramach opracowania syntetycznie przedstawiono zawodową biografię Profesora Bera Hausa, wskazano główne charakterystyki empirycznej szkoły zarządzania na tle szkół zarządzania, a także zaprezentowano kontynuatorów (łącznie 176) wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania zainicjowanej przez Profesora Bera Hausa – począwszy od bezpośrednich podopiecznych poprzez wypromowanych przez nich doktorów / doktorów habilitowanych i skończywszy na liczbie wypromowanych doktorów przez tych ostatnich.
2021
10
STRONY
3-9