logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2021
Numer czasopisma: 12
Słowa kluczowe: intuicja, racjonalna analiza, proces podejmowania decyzji, zarządzanie
Strony: 4-13
Język publikacji: Angielski
Pobierz
Determinanty wykorzystania intuicji w podejmowaniu decyzji kierowniczych
Kamila Malewska
Abstrakt

Celem artykułu jest określenie jakie determinanty wpływają na wykorzystanie intuicji w praktyce podejmowania decyzji. Dążąc do realizacji tak sformułowanego celu przeprowadzone zostały badania empiryczne na grupie 300 osób zarządzających. Wpływ poszczególnych determinant na stopień wykorzystania intuicji w procesach decyzyjnych określony został przy wykorzystaniu modelu regresji prostej.

Artykuł składa się z czterech zasadniczych części. W pierwszej podjęto próbę zdefiniowana niejednoznacznego pojęcia intuicji oraz określenia jego cech charakterystycznych. Następnie dokonano przeglądu literatury z obszaru intuicji w zarządzaniu w celu zidentyfikowania potencjalnych determinant zastosowania intuicji w procesach decyzyjnych. Umożliwiło to sformułowania autorskiej typologii czynników wpływających na wykorzystanie intuicji w praktyce. W dalszej części zaprezentowano wyniki badań będące weryfikacją zaproponowanej, w części literaturowej artykułu, typologii. Artykuł kończą wnioski oraz rekomendacje dotyczące przyszłych kierunków badań.

Bibliografia
[1] Agor, W.H. (1984), Using intuition to manage organizations in the future, “Business Horizons”, Vol. 27 No. 4, pp. 49–54. [2] Agor, W. H. (1998), Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, Wydawnictwo Personalnej Szkoły Biznesu, Kraków. [3] Akinci, C., Sadler-Smith, E. (2019), Collective intuition: Implications for improved decision making and organizational learning, “British Journal of Management”, Vol. 30. No. 3, pp. 558–577. [4] Ali, Z., Badir, Y. F., Dost, M., Afsar, B. (2016), The dynamics of expert and team intuition in NPD projects: The role of environmental turbulence and expert power, “Journal of High Technology Management Research”, Vol. 27, No. 1, pp. 10–20. [5] Allinson, C.W., Hayes, J. (1996), The Cognitive Styke Index: A measure of intuition-analysis for organizational research, “Journal of Management Studies, Vol. 33, No. 1, pp. 119–135. [6] Betsch, T. (2008). The nature of intuition and its neglect in research on judgment and decision making, [in:] H. Plessner, C. Betsch, T. Betsch (eds.), Intuition in judgment and decision making, Lawrence Erlbaum Associates In, .NJ. [7] Blume, B.D., Covin, J.G. (2011). Attributions to intuition in the venture founding process: do entrepreneurs actually use intuition or just say they do?, “Journal of Business Venturing”, Vol. 26, No. 1, pp. 137–151. [8] Cannella, A.A., Monroe, M.J. (1997), Contrasting perspectives on strategic leaders: toward a more realistic view of top managers. Journal of Management, Vol. 23, No. 3, pp. 213–237. [9] Covin, J.G., Slevin, D.P., Heeley, M.B. (2001), Strategic decision making in an intuitive vs technocratic mode: structural and environmental considerations, “Journal of Business Research”, Vol. 52, No. 1, pp. 51–67. [10] Crossan, M. M., Bedrow, I. (2003), Organizational learning and strategic renewal, “Strategic Management Journal” , Vol. 24, No. 11, pp. 1087–1105. [11] Dane, E., Pratt, M. G. (2007), Exploring intuition and its role in managerial decision making, ”Academy of Management Review”, Vol. 32. No.1, pp. 33–54. [12] Doherty, M.E., Kurz, E.M. (1996). Social judgement theory, “Thinking and Reasoning”, Vol. 2, pp. 109–140. [13] Eisenhardt, K.M. (1990), Speed and strategic choice: how managers accelerate decision making, “California Management Review”, Vol. 32, No. 3, pp. 39–54. [14] Eisenhardt, K. M. (1999), Strategy as strategic decision making, “Sloan Management Review”, Vol. 40, No. 3, pp. 65–72. [15] Elbanna, S., Di Benedetto, C. A., Gherib, J. (2015), Do environment and intuition matter in the relationship between decision politics and success?, “Journal of Management & Organization”, Vol. 21, No. 1, pp. 60–81. [16] Elbanna, S., Fadol, Y. (2016), The role of context in intuitive decision-makin, “Journal of Management & Organization”, Vol. 22, No. 5, pp. 642–661. [17] Elbanna, S., Child, J., Dayan, M. (2013), A model of antecedents and consequences of intuition in strategic decision-making: evidence from Egypt, “Long Range Planning”, Vol. 46, No. 1/2, pp. 149–176. [18] Goldberg, P. (2000), The role of intuition in strategic decision making, “Human Relations”, Vol. 53, No. 1, pp. 57–86. [19] Gudonavicius, L., Fayomi, J. O. (2014), The relation between entrepreneurial presonality and strategic decision making, “Social and Behavioral Sciences”, Vol. 156, pp. 24–29. [20] Harper, S.C. (1988), Intuition: what separates executives from managers, “Business Horizons”, Vol. 31, No. 5, pp. 13–19. [21] Hayashi, A.M. (2001), When to trust your gut, “Harvard Business Review”, Vol. 79, No. 2, pp. 59–65. [22] Healey, M. P., Vuori, T., Hodgkinson, G. P. (2015), When teams agree while disagreeing: Reflexion and reflection in shared cognition, “Academy of Management Review”, Vol. 40, No. 3, pp. 399–422. [23] Hodgkinson, G., Sadler-Smith, E, (2018), The dynamics of intuition and analysis in managerial and organizational decision making, “Academy of Management Perspectives”, Vol. 32, No.4, pp. 473–492. [24] Hogarth, R. (2001), Educating intuition: a challenge for the 21st century, University of Chicago Press, Chicago, IL, US. [25] Holland, J. L. (1997), Making vocational choices, Psychological Assessment Resources, Inc, Odessa, Florida. [26] Huang, L., Pearce, J.L. (2015), Managing the unknowable: the effectiveness of early-stage investor gut feel in entrepreneurial investment decisions, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 60, No. 4, pp. 634–670. [27] Julmi, Ch. (2019), When rational decision-making becomes irrational: a critical assessment and re-conceptualization of intuition effectiveness, “Business Research”, Vol. 12, No. 1, pp. 291–314. [28] Khatri, N., Ng, H.A. (2000), The role of intuition in strategic decision making, “Human Relations”, Vol. 53, No. 1, pp. 57–86. [29] Klein, G.A. (2003), The power of intuition, Doubleday, New York. [30] Malewska, K. (2018). Intuicja w podejmowaniu decyzji kierowniczych, Wydawnictwo UEP, Poznań. [31] McCarthy, D.J., Spital, F.C., Lauenstein, M.C. (1987), Managing growth at high-technology companies: a view from the top, “Academy of Management Executive”, Vol. 1, No. 4, pp. 313–323. [32] Núñez, E., Steyerberg, E.W., Núñez, J. (2011), Estrategias para la elaboración de modelos estadísticos de regresión, “Rev. Esp. Cardiol”, Vol. 64, No. 6, pp. 501–507. [33] Okoli, J., Watt, J. (2018), Crisis decision-making: the overlap between intuitive and analytical strategies, “Management Decision”, Vol. 56, No. 5, pp. 1122–1134. [34] Orlandi, L.B., Pierce, P. (2020), Analysis or intuition? Reframing the decision-making styles debate in technological settings, “Management Decision”, Vol. 58, No. 1, pp. 129–145. [35] Ritchie, W. J., Kolodinsky, R. W., Eastwood, K. (2007), Does executive intuition matter? An empirical analysis of its relationship with nonprofit organization financial performance, “Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly”, Vol. 36, No. 1, pp. 140–155. [36] Rowan, R. (1987). The intuitive manager, Little, Brown and Company, Berkley. [37] Sadler-Smith, E., Sparrow, P. R. (2008), Intuition in organizational decision making. The Oxford handbook of organizational decision making, Oxford University Press, Oxford. [38] Salas, E., Rosen, M. A., DiazGranados, D. (2010), Expertise-based intuition and decision making in organizations, “Journal of Management”, Vol. 36, No. 4, pp. 941–973. [39] Samba, C., Williams, D.W., Fuller, D.M. (2019), The forms and use of intuition in top management teams, “The Leadership Quarterly”, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984318309883, access date: 23.07.2021. [40] Sinclair, M., Ashkanasy, N. M. (2002), Intuitive decision making among leaders: more than just shooting from the hip, “Mt Eliza Business Review”, Vol. 5, No. 2, pp. 32–40. [41] Simon, H. (1987), Making Management Decisions: the Role of Intuition and Emotions, “The Academy of Management Executive”, Vol. 1, No. 1, pp. 57–64. [42] Wally, S., Baum, J. R. (1994), Personal and structural determinants of the pace of strategic decision making, “Academy of Management Journal”, Vol. 37, No. 4, pp. 932–956. [43] Waters, R. (2017), Amazon’s Jeff Bezos pushes speed and intuition. FT.com. Retrieved from https://advance-lexis-com.proxy.lib.utk.edu/api/document?collection=news& id=urn:contentItem:5N9J-7201-JCM7-G3H7-00000-00&context=1516831, access date: 15.102021. [44] Westcott, M. (1968), Toward a contemporary psychology of intuition. A historical and empirical inquiry, Holt Rinehart & Winston Inc., New York.
Publikacje z rocznika
Ranking uczelni jako miernik jakości oferty edukacyjnej
Marek Rocki
Przedstawione wyniki obliczeń wskazują na to, że rynek pracy lepiej wycenia absolwentów programów studiów technicznych i ekonomicznych niż „ogólnouniwersyteckich” i „przyrodniczych”. Trzeba jednak zauważyć, że kierunki techniczne i ekonomiczne są prowadzone także w klasycznych uniwersytetach (praktycznie we wszystkich typach uczelni). Jednak to absolwenci uczelni, których zasadnicza misja jest odzwierciedlona w ich nazwie, są lepiej wyceniani przez rynek pracy. W takich uczelniach badania naukowe powiązane z potrzebami gospodarki dają lepsze podstawy do tworzenia programów studiów. Takie badania zazwyczaj wynikają z intensywnej i efektywnej współpracy uczelni z otoczeniem gospodarczym, która także sprzyja tworzeniu lepszych programów studiów. Wszystko to wpływa na jakość kształcenia i losy absolwentów na rynku pracy.
2021
1
STRONY
9-16
Doświadczenia z przeszłości kanwą do budowania przyszłości nauk o zarządzaniu
Ewa Bojar, Eryk Głodziński
Artykuł ma na celu przedstawienie założeń projektu o nazwie „Środowisko naukowe. Mistrzowie, współpracownicy, uczniowie. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość”. Jego ideą jest zaproszenie środowisk nauk o zarządzaniu w ujęciu instytucjonalnym do opracowania artykułów prezentujących ich tożsamość na gruncie historycznym i prezentujących przyszłość nauk o zarządzaniu z ich perspektywy. W opracowaniu podkreślono, że nauki o zarządzaniu rozwijają się dynamicznie, posiadają bogaty własny dorobek wpływający na rozwój społeczno-gospodarczy. W artykule wskazano, że przedstawienie panoramy środowisk naukowych w kontekście mistrzów i wkładu teoretycznego, metodycznego czy aplikacyjnego będzie stanowić obraz historyczny nauk o zarządzaniu w kontekście ich najbliższych wyzwań.
2021
2
STRONY
3-11
Bariery i zakres automatyzacji z perspektywy treści pracy
Marek Jabłoński
W opracowaniu przedstawiono społeczne i biznesowe uwarunkowania automatyzacji procesów pracy oraz bariery i zakres stosowania tego typu rozwiązań z perspektywy treści pracy. W ramach tak zdefiniowanego zamierzenia wyjaśniono istotę pojęcia automatyzacji, odnosząc się w tym względzie do terminów korespondujących z pojęciem automatyzacji. Na bazie przeprowadzonego badania bibliometrycznego ukazano wzrost liczby publikacji poświęconych automatyzacji, robotyzacji i mechanizacji. Na bazie przeglądu literatury przedmiotu dokonano identyfikacji zjawisk opisujących wpływ postępu technicznego na treść pracy, w szczególności wymagania stawiane pracownikom w procesach pracy. W ramach tego wątku dokonano zaprezentowano trzy efekty, w tym tzw. unskill-biased technical change, skill-biased technical change oraz talent-biased technical change. W dalszej kolejności wskazano podejścia umożliwiające szacowanie potencjalnego zakresu automatyzacji procesów pracy oraz ryzyka automatyzacji poszczególnych zawodów. Podejścia te mogą stanowić punkt wyjścia do opracowania narzędzia diagnostycznego umożliwiającego szacowanie potencjalnego zakresu prac podlegających automatyzacji oraz identyfikację czynników i zmiennych stanowiskowych stanowiących bariery automatyzacji procesów pracy.
2021
3
STRONY
3-11
Szkoła zarządzania Jerzego Kurnala
Zbigniew Dworzecki, Maria Romanowska
W latach 60. XX w. zaczęła rozwijać się polska szkoła nauk organizacji i zarządzania, w dużej mierze czerpiąca inspiracje z osiągnięć amerykańskiej nauki, ale też wykorzystująca dorobek przedwojennej i współczesnej nauki polskiej. Jednym z pierwszych środowisk, w których rozwijano współczesną teorię organizacji i zarządzania był zespół Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania w Szkole Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie kierowany przez Profesora Jerzego Kurnala. Jerzy Kurnal i jego zespół wzbogacili własnymi badaniami i publikacjami podstawę teorii i metodologii nauk o zarządzaniu i rozwinęli dwa ważne nurty tej nauki:  zarządzanie ludźmi w organizacji i procesy informacyjno-decyzyjne. Stworzyli na SGPiS nowoczesne programy nauczania przedmiotu „Teoria organizacji i zarządzania”, stworzyli też podstawy programowe i podręczniki do kształcenia kadry kierowniczej. Jerzy Kurnal stworzył własną szkołę zarządzania – zespół badaczy i edukatorów, którzy przyczynili się w dużym stopniu do rozwoju nauki i udoskonalenia praktyki zarządzania i rozwoju środowiska oraz tożsamości tej dyscypliny.
2021
4
STRONY
3-12
Uwarunkowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu
Małgorzata Zakrzewska, Szymon Jarosz, Tomasz Kafel, Paweł Cabała
Obecnie triangulacja metod jest przedmiotem zainteresowania wielu naukowców i jest wykorzystywana w coraz większej liczbie projektów badawczych. Oczywiste jest, że jak każde podejście badawcze ma swoje wady i zalety, co wielokrotnie podkreśla się w dotychczas opublikowanych pracach naukowych. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości i ograniczeń traingulacji metod w naukach o zarządzaniu. Po analizie pojęcia triangulacji posłużono się wynikami analizy artykułów, w której wykorzystano triangulację metod. W artykule omówiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w formie badań jakościowych (ankiety wśród ekspertów) dotyczących pozytywnych i negatywnych skutków stosowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu. Głównym celem badań było poznanie opinii naukowców zajmujących się zarządzaniem i dyscyplinami pokrewnymi, czy w praktyce rzeczywiście dotknął ich problem ograniczeń w stosowaniu triangulacji.
2021
5
STRONY
3-10
Tworzenie i przechwytywanie wartości w przedsiębiorstwach w Polsce: ocena podejmowanych działań, identyfikacja kluczowych zmiennych oraz ich wpływ na efektywność
Wojciech Dyduch
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie procesów, mechanizmów i elementów strategii dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach oraz przedstawienie wyników badań dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości wśród przedsiębiorstw w Polsce. Na początku w artykule syntetycznie omówiono teoretyczne aspekty tworzenia i przechwytywania wartości, z uwagą skierowaną na tworzenie wartości oparte na wprowadzaniu innowacji, podejście zasobowe oraz przechwytywanie wartości w otoczeniu zadaniowym poprzez budowanie relacji i ustalanie reguł z interesariuszami. W dalszej części przedstawiono wyniki badań dokonujące oceny podejmowanych działań przez przedsiębiorstwa w Polsce, identyfikujące najważniejsze zmienne charakterystyczne dla tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach w Polsce oraz mające największy wpływ na efektywność ich funkcjonowania.
2021
6
STRONY
7-16
Zachowania konsumentów w czasie pandemii COVID-19
Paweł Chlipała, Agnieszka Żbikowska
Artykuł ma charakter empiryczny i zawiera przegląd literatury oraz wyniki badań własnych na temat zachowań konsumentów w czasie pandemii COVID-19. Celem artykułu jest diagnoza skali i kierunków zmian polskich konsumentów w zakresie nabywania, użytkowania i pozbywania się produktów. Badania przeprowadzono na kwotowo wybranej próbie 750 respondentów dobranych ze względu na wiek, płeć i wykształcenie. Badania potwierdzają światowe trendy zachowań konsumenckich w zakresie paniki zakupowej we wstępnej fazie kryzysu, ograniczenia wydatków na niektóre kategorie asortymentowe (odzież, obuwie) czy też wzrost zakupów internetowych. Pokazują też odrębność polskich konsumentów odnośnie do asortymentów nabywanych przez Internet czy też planów zakupowych w okresie po pandemii. Analiza wyników wskazuje zależności między obawami przed koronawirusem a miejscem nabywania produktów oraz skłonnością do odkładania zakupów na przyszłość.
2021
7
STRONY
3-11
Potencjalne strategie wyjścia z firmy. Perspektywa przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych
Izabela Koładkiewicz

Celem badań była próba poznania, czy charakter firmy – rodzinny vs. nierodzinny – może warunkować wybór potencjalnej strategii wyjścia przez zarządzającego nią właściciela. Badanie też miało na celu poznanie czynników, które mogą motywować do podjęcia decyzji o potencjalnym wyjściu, jak również identyfikację potencjalnych źródeł trudności w procesie wyjścia, dostrzeganych przez przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych.

Wyniki badań ujawniły zdecydowaną orientację badanych przedsiębiorców – niezależnie czy byli to zarządzający właściciele firm rodzinnych czy też nie, na strategię sukcesji wewnętrznej (tj. pozostawienie firmy w rękach rodziny). Wśród kluczowych powodów, które mogą warunkować potencjalne wyjście przedsiębiorcy znalazło się przejście na emeryturę oraz czynniki finansowe (np. niezależność finansowa, bezpieczeństwo finansowe). Czynniki te były też ważniejsze dla przedsiębiorców z firm nierodzinnych w porównaniu do przedsiębiorców z firm rodzinnych.

Za najtrudniejsze kwestie związane z wyjściem z firmy badani przedsiębiorcy, niezależnie czy postrzegali swoją firmę jako rodzinną czy też nie, uznali kwestie związane z biurokracją procesu wyjścia jak również jej opuszczenie. Na kolejnych miejscach listy potencjalnych barier dla swojego wyjścia respondenci z obu grup umieścili kwestie związane z finansowaniem tego procesu oraz wycenę firmy.
2021
8
STRONY
3-10
Szklany sufit w kulturze? Kobiety na stanowiskach kierowniczych w publicznych instytucjach kultury w Polsce
Anna Góral

Ostatnie dekady cechują liczne zmiany, które zaszły w zakresie funkcjonowania organizacji. Jedna z nich dotyczy rozumienia ról organizacyjnych kobiet, które początkowo utożsamiane z niższym personelem administracyjnym, zaczęły coraz częściej i skuteczniej sięgać również po stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Pomimo tego, co podkreślają liczne badania, wzrost udziału kobiet na stanowiskach przywódczych w organizacjach jest wciąż powolny, nawet w sektorach o wysokim wskaźniku feminizacji. Celem niniejszego artykułu jest pokazanie skali zjawiska, jakim jest różnorodność płci w strukturach władzy w polskich publicznych instytucjach kultury. Podstawę niniejszego opracowania stanowią badania ilościowe oparte o metodę analizy danych statystycznych. Ich podstawę stanowiły dane dotyczące zatrudnienia i pełnionych w publicznych instytucjach kultury funkcji kierowniczych przez kobiety i mężczyzn. W analizie uwzględniono dane z 512 publicznych instytucji kultury. W rezultacie przeprowadzonych badań udało się ukazać skalę dysproporcji w zakresie dystrybucji władzy w publicznych instytucjach kultury w Polsce.
2021
9
STRONY
3-11
Profesor Ber Haus jako twórca wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania
Czesław Zając, Dominika Bąk-Grabowska, Katarzyna Piórkowska, Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Marta Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki jednego z mistrzów zarządzania w Polsce, Profesora Bera Hausa i jego podopiecznych / kontynuatorów oraz wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania, której Profesor jest twórcą.

W warstwie teoretycznej wykorzystano narracyjny przegląd literatury, a w warstwie empirycznej zastosowano metodę biograficzną, badania zza biurka oraz badania terenowe (indywidualne wywiady z osobami – w przypadku wątpliwości płynących z analizy danych wtórnych).

Konsekwentnie, w ramach opracowania syntetycznie przedstawiono zawodową biografię Profesora Bera Hausa, wskazano główne charakterystyki empirycznej szkoły zarządzania na tle szkół zarządzania, a także zaprezentowano kontynuatorów (łącznie 176) wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania zainicjowanej przez Profesora Bera Hausa – począwszy od bezpośrednich podopiecznych poprzez wypromowanych przez nich doktorów / doktorów habilitowanych i skończywszy na liczbie wypromowanych doktorów przez tych ostatnich.
2021
10
STRONY
3-9