logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2022
Numer czasopisma: 1
Słowa kluczowe: podejście holistyczne, myślenie strategiczne, inteligencja strategiczna, holizm
Strony: 10-18
Język publikacji: Polski
Pobierz
Holizm w myśleniu strategicznym
Jacek Rybicki
Abstrakt
Artykuł ma charakter stricte teoretyczny. Podjęto w nim problematykę zastosowania podejścia holistycznego w badaniach nad myśleniem strategicznym. Pierwszą część artykułu stanowi wprowadzenie. W drugiej części opisano metodologię badawczą. W trzeciej części artykułu skoncentrowano się na opisie podejścia holistycznego w naukach o zarządzaniu i jakości. Podejście holistyczne w artykule nie jest traktowane jako synonim podejścia systemowego czy sieciowego. Stanowi ono całościowe spojrzenie na zagadnienie w prowadzonych badaniach naukowych. W kolejnej części artykułu zaprezentowano redukcjonistyczną koncepcję myślenia strategicznego. W części tej opisano wyniki badań nad myśleniem strategicznym przy zastosowaniu redukcjonistycznej logiki badawczej. Kolejna cześć pracy dotyczy przedstawienia holistycznej koncepcji myślenia strategicznego.
Ostatnia część pracy przedstawia ograniczenia koncepcji i wskazuje nowe kierunki badań nad myśleniem strategicznym. W podsumowaniu zamieszczono odpowiedzi na postawione wcześniej pytania badawcze.
Bibliografia
[1] Bajcar B. (2012), Kwestionariusz psychologiczny myślenia i działania strategicznego – nowe narzędzie do pomiaru wskaźników myślenia strategicznego, „Studia Psychologiczne”, Tom 50, Nr 2, s. 5–24. [2] Benito-Ostolaza J.M., Sanchis-Llopis J.A. (2014), Training Strategic Thinking: Experimental Evidence, „Journal of Business Research”, Vol. 67, No. 5, pp 785–789. [3] Bettis R.A., Prahalad C.K. (1995), The Dominant Logic: Retrospective and Extension, „Strategic Management Journal”, Vol. 16, No. 1, pp. 5–14. [4] Bonn I. (2001), Developing Strategic Thinking as a Core Competency, „Management Decision”, Vol. 39, No. 1, pp. 63–71. [5] Bonn I. (2005), Improving Strategic Thinking: A Multilevel Approach, „Leadership & Organizational Development Journal”, Vol. 26, pp. 336–354. [6] Caputo F. (2021), Towards a Holistic View of Corporate Social Responsibility. The Antecedent Role of Information Asymetry and Cognitive Distance, „Emerald Publishing”, Vol.50, No 3, pp. 639–655. [7] Dhir Sa., Dhir Sw., Samanta P. (2018), Defining and Developing a Scale to Measure Strategic Thinking, „Foresight”, Vol. 20, No. 3, pp. 271–288. [8] Dixit S., Singh S., Dhir Sa. (2021), Antecedents of Strategic Thinking and its Impact on Competitive Advantage, „Journal of Indian Business Research”, Vol. 13, No. 4, pp. 437–458. [10] Dongping F. (2010), The Tension Between Holism and Pluralism. Comment on Creative Holism, „System Research and Behavioral Science”, Vol. 27, No. 2, pp. 200–207. [11] Goldman E., Schlumpf K., Scott A.R. (2017), Combining Practice and Theory to Assess Strategic Thinking, „Journal of Strategy and Management”, Vol.10, No.4, pp. 488–504. [12] Goldman E., Scott A.R. (2016), Competency Models for Assessing Strategic Thinking, „Journal of Strategy and Management”, Vol. 9, No. 3, pp. 258–280. Grainer M.E., Bohmann T., Kromar H. (2007), A Strategy for Knowledge Management, „Journal of Knowledge Management”, Vol. 11, Issue 6, pp.129-136. [13] Hamel G., Prahalad C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa. [14] Heracleus L. (1998), Strategic Thinking or Strategic Planning, „Long Range Planning”, Vol. 31, No. 3, pp. 480–492. [15] Jackson M.C. (2006), Creative Holism: A Critical System Approach to Complex Problem Situations, „Systems Research and Behavioral Science”, Vol. 23, pp. 647–657. [16] Karami A., Gorzynski R., (2021), Connection to Nature and Sustainability in Small and Medium-sized Environmental Organization: A Dynamic Strategic Thinking Approach, „Business Strategy and the Environment”, Vol. 31, pp. 371–389. [17] Khanna T. (2014), Contextual Intelligence, „Harvard Business Review”, Sept., pp. 57–66. [18] Krupski R. (2007), Redefiniowanie strategii organizacji, „Przegląd Organizacji”, Nr 3, s. 3–6. [19] Krupski R. (2013), Teorie zmian w teorii zarządzania strategicznego. Próba kojarzenia, „Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Tom 22, Nr 2, s. 93–104. [20] Leibowitz J. (2006), Strategic Intelligence: Business Intelligence, Competitive Intelligence, and Knowledge Management, Auerbach Publications, Boca Raton. [21] Levine S., Bernard M., Nagiel R. (2017), Strategic Intelligence; The Cognitive Capability to Anticipate Competitor Behavior, „Strategic Management Journal”, Vol. 39, No. 2, pp. 2390–2423. [22] Liedtka J. (1998), Strategic Thinking – Can it be Taught? „Long Range Planning”, Vol. 31, No. 1, pp. 120–129. [23] Linkow P. (1999), What Gifted Strategic Thinkers Do? „Training and Development”, Vol. 53, No. 7, pp. 34–37. [24] Matysek M. (2019), Holistyczny model zarządzania ryzykiem bezpieczeństwa informacji w organizacjach sektora publicznego, „Zarządzanie Publiczne”, Nr 3, s. 175–189. [25] Meyer R. (2007), Mapping the Mind of the Strategist. A Quantitative Methodology for Measuring the Strategic Beliefs of Executives, ERIM, Erasmus University, Rotterdam. [26] Midgley G., Lindhult E. (2021), A Systems Perspective on Systemic Innovation, „Systems Research and Behavioral Science”, Vol. 5, pp. 635–670. [27] Moon B.-J. (2012), Antecedents and Outcomes of Strategic Thinking, „Journal of Business Research”, Vol. 66, No. 10, pp. 1698–1708. [28] Nagahi M., Hosain N., Jaradat R., Dayarathna V., Keating Ch., Goerger S., Hamilton M. (2021), Classification of Individual Managers’ System Thinking Skills Based on Different Organizational Ownership Structures, „Systems Research and Behavioral Science”, Early view, https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/sres.2767 (accessed: 14.02.2022). Olson A.K., Simerson B.K. (2015), Leading with Strategic Thinking, Wiley. [29] Pisapia J., Morris J.D., Cavanaugh G., Ellington L. (2011), The Strategic Thinking Questionnaire: Validation and Confirmation of Construct, Presented at The 31st SMS Annual International Conference, Miami, https://www.researchgate.net/publication/337006327_The_Strategic_Thinking_Questionnaire_Validation_and_Confirmation_of_Constructs (accessed: 14.02.2022). [30] Prahalad C.K., Bettis R.A. (1986), The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance, „Strategic Management Journal”, Vol. 7, No. 6, pp. 485–501. [31] Radomska J. (2013), Myślenie strategiczne – modny trend, czy skuteczna alternatywa dla planowania strategicznego? „Management and Business Administration Central Europe”, Vol. 21, s. 41–54. [32] Reece S. (2008), Strategic thinking – Leaders vary in their approach to strategy, „Executive Excellence”, Vol. 25, No. 19, pp. 122–154. [33] Romanowska M. (2012), Metody badania strategii, „Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Tom 17, Nr 1, s. 65–78. [34] Rybicki J. (2012), Podejście holistyczne w zarządzaniu strategicznym, „Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości”, Tom 17, Nr 1, s. 127–129. [35] Sajdak M. (2016), W poszukiwaniu inteligencji strategicznej, [w:] S. Grzegorczyk, W. Mierzejewska (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem inteligentnym, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 15–26. Sange P.M. (1990), Fifth Dyscypline. The Art.& Practice of the learning Organization, New York, Doubleday. [36] Senge P.M. (2002), Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. [37] Shaik A.S., Dhir S. (2021), Modeling of Strategic Thinking for Top Management Teams and It’s Impact on Firm Performance: A System Dynamics Approach, „Journal of Management Development”, Vol. 40, No. 6, pp. 453–485. [38] Shaik A.S., Dhir Sa. (2020), A Meta-analitical Review of Factors Affecting the Strategic Thinking of an Organization, „Foresight”, Vol. 22, No. 2, pp. 144–177. [39] Srivastava S., D’Souza D. (2021), Measuring Strategic Thinking in Organizations,”Journal of Managerial Issues”, Vol. XXXIII, No. 1, pp. 90–111. [40] Srivastava S., D’Souza D. (2020), An Empirical Examination of the Relationship between Managerial Strategic Thinking and Absorptive Capacity of the Organization, „Journal of Strategy and Management”, Vol. 13, No. 1, pp. 51–71. [41] Sztangret I. (2015), Holistyczny model zarządzania wiedzą marketingową na przykładzie sektora produktów IT, „Logistyka”, Nr 2, s. 24–37. [42] Tierra L., A., Passador J.L. (2018), Strategic Thinking in the Context of Complexity, „System Research and Behavioral Science”, Vol. 35, No. 6, pp. 869–883. Turban E., Aronson J.E., Lieng T., Sharda R. (2007), Decision Support and Business Inteligence Systems, 8* Edition, Upper Saddle River, New York, Pearson Hall. [43] Wells J.R. (2014), Inteligencja strategiczna, Wydawnictwo Rebis, Poznań. [44] Żemigała M. (2007), Holistyczne podejście do zarządzania wiedzą zadaniem współczesnego menedżera, „Przegląd Organizacji”, Nr 4, s. 17–20. [45] Ziębicki B. (2013), Performance management jako holistyczna koncepcja zarządzania organizacją, Zeszyty naukowe UE w Krakowie, Nr 905, s. 55–68.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania – pojęcie (nie)rozpoznane
Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przybliżenie procesu powstawania szkół naukowych ze szczególnym uwzględnieniem szkół zarządzania. Do realizacji celu wykorzystano narracyjny, krytyczny przegląd literatury. W opracowaniu przedstawiono pojęcie szkół naukowych wraz z charakterystyką procesu ich rozwoju. W ramach wprowadzenia do zagadnienia szkół zarządzania opisano specyficzne cechy nauk o zarządzaniu. Następnie syntetycznie omówiono najczęściej prezentowane w literaturze szkoły zarządzania, przywołując nazwiska ich przedstawicieli. W toku analizy publikacji poruszających kwestię szkół naukowych, w tym szkół zarządzania, zidentyfikowano kluczowe obszary problemowe związane z ich tworzeniem i rozwojem. Do kluczowych wniosków z przeprowadzonej analizy można zaliczyć: niedostatek źródeł literaturowych poświęconych kompleksowej analizie problematyki szkół zarządzania oraz istnienie wielu dylematów konstytuowania szkół zarządzania we współczesnych warunkach funkcjonowania i rozwoju dyscypliny nauk o zarządzaniu.
2022
1
STRONY
4-10
Percepcja otoczenia zewnętrznego a strategia innowacji przedsiębiorstwa
Agnieszka Sopińska
Celem artykułu jest odpowiedź na pytanie, czy sposób postrzegania otoczenia zewnętrznego (otoczenie przychylne vs neutralne vs wrogie) wpływa na rodzaj realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii innowacji (strategia innowatora vs obrońcy vs analityka vs biernie reagującego)? Za podstawę do udzielenia odpowiedzi posłużyły badania 74 największych przedsiębiorstw działające na polskim rynku, które w ostatnich pięciu latach wprowadziły przynajmniej jedną innowację. Uzyskane wyniki nie potwierdziły statystycznie istotnych zależności pomiędzy zmiennymi, a pozwoliły jedynie na sformułowanie następujących spostrzeżeń: strategia analityka była relatywnie częściej realizowana w warunkach otoczenia wrogiego, niż w warunkach otoczenia przychylnego lub obojętnego; strategia obrońcy relatywnie częściej była realizowana przez przedsiębiorstwa postrzegające otoczenie jako przychylne, niż wrogie lub obojętne; strategia innowatora, niezależnie od sposobu postrzegania otoczenia, była najrzadziej wybieraną strategią innowacji wśród badanych podmiotów.
2022
2
STRONY
3-11
Przegląd głównych powodów działania, wizji oraz misji największych polskich firm prywatnych
Adam Kowalik
Wizja i misja stanowią jedno z ważniejszych instrumentów zarządzania. Poza misją i wizją coraz częściej przedsiębiorstwa definiują także swój główny powód działania (purpose). Celem niniejszej pracy jest opisanie czy i jak największe polskie przedsiębiorstwa prywatne formułują swoje powody działania, wizje i misje. W badaniu uwzględniono 100 największych polskich firm prywatnych według rankingu Forbes „Ranking 100 Największych Polskich Firm Prywatnych” z 2020 roku. Ustalono, że żadna firma nie posiadała na swojej stronie informacji o powodzie swojej działalności. Zidentyfikowano 16 firm, które komunikowały swoją wizję, z czego w 9 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 7 niepoprawnie. Misję komunikowało na swoich stronach internetowych 38 firm, przy czym w 22 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 16 niepoprawnie. Podano przykłady sformułowań wizji i misji uznanych za poprawne oraz niepoprawne. Zaproponowano także kierunki dalszych badań.
2022
3
STRONY
6-13
Cyfryzacja w przedsiębiorstwach turystycznych w warunkach COVID-19. Pozytywne i negatywne konsekwencje
Katarzyna Czernek-Marszałek, Paweł Piotrowski
Pandemia COVID-19 zmusiła przedsiębiorców do bardziej intensywnego wykorzystania różnego rodzaju narzędzi cyfryzacji. Jednym z sektorów najbardziej dotkniętych skutkami COVID-19 jest sektor turystyki. Celem artykułu jest wskazanie czy i w jaki sposób przyspieszenie procesów cyfryzacji, wywołane pandemią COVID-19, sprzyjało wykorzystaniu narzędzi cyfryzacji w przedsiębiorstwach sektora turystycznego oraz jak wpłynęło na ich funkcjonowanie. W tekście zaprezentowano wyniki badań jakościowych, zrealizowanych na przełomie grudnia 2021 i stycznia 2022 roku, w formie czterech grupowych wywiadów zogniskowanych przeprowadzonych z 22 reprezentantami różnych branż sektora turystyki. Badania pozwoliły zidentyfikować szereg pozytywnych i negatywnych konsekwencji stosowania rozwiązań cyfrowych w przedsiębiorstwach turystycznych w dobie pandemii COVID-19. Wśród skutków pozytywnych wymienić można np. poszerzenie rynku, utrzymanie kontaktu z klientami, zdobycie nowych kompetencji przez pracowników czy oszczędność zasobów. Wśród negatywnych konsekwencji wskazano m.in. wysoką niepewność generującą koszty, braki kadrowe, obniżenie ceny usług oraz negatywny wpływ pracy zdalnej na zdrowie psychiczne pracowników.
2022
4
STRONY
3-12
Reorientacja struktur modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19
Marlena Grabowska, Iwona Otola
Zasadniczym celem opracowania jest identyfikacja zmian adaptacyjnych elementów modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19. W rozważaniach teoretycznych skupiono się na identyfikacji przedsiębiorstw wysokiego wzrostu oraz zmianach w architekturze modeli biznesu zgodnej z założeniami koncepcyjnymi Business Model Canvas. Weryfikacja teoretyczna powyższych zagadnień pozwoliła na postawienie pytania badawczego: czy reorientacja w czasie pandemii COVID-19 elementów modeli biznesu pozwoliła badanym podmiotom na utrzymanie statusu przedsiębiorstwa szybkiego wzrostu? Badania empiryczne przeprowadzone zostały dwukrotnie w 150 przedsiębiorstwach wysokiego wzrostu. Na podstawie wyników uzyskanych w 2019 roku i 2021 roku w czasie trwania pandemii COVID-19, zidentyfikowano strukturę modeli biznesu badanych przedsiębiorstw, zgodną ze schematem Business Model Canvas. Na tej podstawie wskazano, iż podejmowane przez przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu reorientacje elementów modeli biznesu mają na celu utrzymanie swojego statusu. 83,3?danych podmiotów pozostało przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu.
2022
7
STRONY
3-10
Co estetyka może wnieść do teorii zarządzania?
Michał Szostak
Celem niniejszego artykułu jest krytyczny przegląd literatury z dziedziny zarządzania pod kątem wykorzystania teorii estetycznych. Punktem wyjściowym tej analizy jest metafora organizacji jako dzieła sztuki oraz teoria sytuacji estetycznej, która pozwoliła usystematyzować omawiane problemy na gruncie elementów: twórcy, dzieła, odbiorcy, świata realnego i świata wartości. Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, iż zarządzanie może z powodzeniem czerpać z dorobku sztuki w postaci teorii estetycznych, ponieważ są to dziedziny podobne ze względu na przenikanie się wirtuozerii, artyzmu i kreatywności. Wydaje się, iż praktyczne wdrożenie „dobrego smaku” w procesie zarządzania może zmienić jakość zarówno procesu, jak i efektu zarządzania, tak jak w przypadku twórcy, którego celem jest umieszczenie wartości uniwersalnych w dziele, aby mogły one oddziaływać na odbiorców. Potencjał dalszych badań w tym zakresie jest wieloraki: od analizy motywów podejmowania działalności twórczej, roli inspiracji w tym procesie, przez bardziej podmiotowy stosunek do organizacji – nie tylko jako narzędzia realizującego określone cele, ale jako dzieła, nośnik wartości uniwersalnych, poprzez percepcję dzieła (organizacji), jako nośnika wartości.
2022
5
STRONY
3-10
Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego z perspektywy logiki
Wojciech Popczyk, Alicja Winnicka-Popczyk
Zarządzanie przedsiębiorstwami rodzinnymi mogłoby stanowić młodą specjalność w dyscyplinie nauk o zarządzaniu pod warunkiem legitymizacji przez szeroko rozumiane środowisko akademickie dorobku badawczego i teoretycznego zgromadzonego do chwili obecnej. Najpoważniejszą przeszkodą w budowaniu paradygmatu naukowego młodej specjalności jest brak jednej, powszechnie akceptowalnej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Artykuł ma charakter konceptualny a jego celem jest sformułowanie propozycji definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego na miarę XXI wieku, zgodnie z zasadami logiki i w nawiązaniu do najlepszych praktyk nauki amerykańskiej w tym względzie.
2022
6
STRONY
3-11
Pomiar bezpieczeństwa psychologicznego na poziomie zespołów – narzędzie do zastosowania w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku
Izabella Steinerowska-Streb
W artykule zaprezentowane zostały wyniki badania, którego celem było rozpoznanie, czy po przetłumaczeniu na język polski narzędzie A.C. Edmondson (1999) do pomiaru bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach na poziomie zespołu może być zastosowane w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku. Realizacja tego celu została osiągnięta w oparciu o walidację polskiej wersji tego narzędzia. Wyniki przeprowadzonej analizy statystycznej dowodzą, że przedstawiona w artykule polskojęzyczna wersja narzędzia A.C. Edmondson (1999) spełnia wszystkie kryteria walidacji. Może ona być zatem wykorzystywana w polskich warunkach rynkowych. Dzięki temu narzędziu przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce mogą monitorować bezpieczeństwo psychologiczne na poziomie zespołów i wprowadzać działania korygujące w przypadku, gdy będzie to potrzebne.
2022
8
STRONY
6-13
Wielokulturowe zasady tworzenia innowacyjnego profilu marketera: zastosowanie polskich doświadczeń w Ukrainie
Viacheslav Chebotarov, Iegor Chebotarov, Beata Glinkowska-Krauze, Tomasz Czapla, Stanisław Brzeziński
Celem artykułu jest wypracowanie standardów dotyczących szkoleń, przygotowujących ukraińskich marketerów do pracy w wielokulturowym środowisku. Zawarte w opracowaniu wnioski oparte są na analizie przedmiotowej literatury i na doświadczeniach Polski w zakresie szkoleń i treści przedmiotów na uczelniach o profilu menedżerskim. Artykuł stanowi naukową dyskusję w zakresie organizacyjnego, metodologicznego i dydaktycznego wsparcia w procesie kształtowania międzykulturowych kompetencji przyszłych marketerów w Ukrainie. Celem badań empirycznych było wypracowanie propozycji treści kształcenia ukraińskich studentów studiów licencjackich i magisterskich dla kształtowania „innowacyjnego profilu marketerów” i wzmacniania ich konkurencyjności na krajowych i zagranicznych rynkach pracy. Wkład autorów w rozwój problemu polega na opracowaniu definicji „profilu marketingowego” oraz na uzasadnieniu uwzględnienia zagadnienia wielokulturowości w procesie kształcenia ukraińskich marketerów. Analizę poruszonego problemu oraz wnioskowanie ułatwia doświadczenie ukraińskich autorów opracowania, związane z realizacją programu visiting professor w Polsce oraz doświadczenia wszystkich autorów w realizacji wspólnych ukraińsko-polskich i ukraińsko-niemieckich projektów badawczych z zakresu internacjonalizacji przedsiębiorstw i międzynarodowej ekonomii. Współpraca między naukowcami ukraińskimi i polskimi (od 2016 roku) stała się podstawą do zgromadzenia odpowiedniego materiału empirycznego. Aby znaleźć odpowiedź na poruszane w opracowaniu problemy badawcze przeanalizowano istotę i zakres wymagań edukacyjnych i kwalifikacyjnych dla osiągnięcia efektów uczenia polskich marketerów oraz zasady europejskich doświadczeń w kształtowaniu takich kompetencji. Wyniki badań mogą być pomocne dla nauczycieli placówek oświatowych w realizacji działań edukacyjnych w ramach specjalności „Marketing”, studentów, dydaktyków oraz praktyków, zwłaszcza tych prowadzących działalność handlową i usługową.
2022
9
STRONY
6-13
Wpływ luzów organizacyjnych na konkurencyjność przedsiębiorstw z uwzględnieniem moderacji otoczenia
Grzegorz Głód, Ewa Raczyńska
Luzy organizacyjne tworzą istotny potencjał i mogą stanowić kluczowy czynnik budujący przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Artykuł zawiera przegląd literatury przedmiotu w podejmowanym obszarze badawczym, który stanowił podstawę przeprowadzonych badań empirycznych. Badania te zostały zrealizowane na grupie 422 polskich przedsiębiorstw. Celem analiz wyników w zakresie przeprowadzonych badań było określenie jak luzy organizacyjne wpływają na konkurencyjność badanych organizacji uwzględniając moderacyjną rolę otoczenia. Weryfikację hipotez badawczych przeprowadzono z wykorzystaniem podstawowych narzędzi statystycznych oraz modeli regresji liniowych. Na tej podstawie sformułowano rekomendacje o charakterze teoretycznym i praktycznym.
2022
10
STRONY
3-10