logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2022
Numer czasopisma: 2
Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, paradoksy, oburęczność
Strony: 11-20
Język publikacji: Polski
Pobierz
Perspektywa paradoksów w zarządzaniu strategicznym
Andrzej Kaleta, Anna Witek-Crabb, Janusz Marek Lichtarski, Jarosław Ignacy, Magdalena Rojek-Nowosielska, Letycja Sołoducho-Pelc
Abstrakt
Jednym z trudniejszych wyzwań stojących przed strategami w czasach dużej zmienności i niepewności jest umiejętność podejmowania decyzji w warunkach paradoksów – gdy możliwe do zastosowania rozwiązania wydają się ze sobą sprzeczne, a jednocześnie żadnego z nich nie można porzucić. Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych paradoksów w zarządzaniu strategicznym, przybliżenie ich genezy, przejawów i następstw. Dobór paradoksów nastąpił w oparciu o model napięć organizacyjnych, zaadaptowany do kontekstu zarządzania strategicznego. Na bazie krytycznego przeglądu literatury, wśród najważniejszych paradoksów obecnych w zarządzaniu strategicznym przyjęto następujące pary: krótki vs długi horyzont, indywidualizm vs kolektywizm, konkurencja vs współpraca, eksploracja vs eksploatacja oraz cele finansowe vs cele CSR.
Bibliografia
[1] Annan K. (2001), Unparalleled Nightmare of AIDS, Address to the United States Chamber of Commerce, Washington, https://www.un.org/sg/en/content/sg/press-encounter/2001–06–01/remarks-and-question-and-answer-session-us-chamber-commerce (access date: 6.01.2022) [2] Baumol W.J. (1959), Business Behaviour, Value and Growth. MacMillan, New York. [3] Baumol W.J. (2016), On the Appropriate Social Responsibilities of Successful Entrepreneurs, „Business and Society”, Vol. 55, No. 1, pp. 14–22. [4] Bengtsson M., Kock S. (2000), „Coopetition” in Business Networks – To Cooperate and Compete Simultaneously, „Industrial Marketing Management”, Vol. 29. No. 5, pp. 411–426. [5] Bengtsson M., Kock S. (2014). Coopetition – Quo Vadis? Past Accomplishments and Future Challenges, „Industrial Marketing Management”, Vol. 43, No. 2, pp. 180–188. [6] Benner M.J., Tushman M.L. (2003). Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited, „Academy of Management Review” Vol. 28, No.2, pp. 238–256. [7] Bonn I. (2005), Improving Strategic Thinking: A Multilevel Approach, „Leadership and Organization Development Journal”, Vol. 26, No. 5, pp. 336–354. [8] Cyert R., March J. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, New York. [9] de Roo G. (2010), Being or Becoming? That is the Question! Confronting Complexity with Contemporary Planning Theory. [in:] G. de Roo, E.A. Silva (eds.), A Planner's Encounter with Complexity, Ashgate, Burlington, pp. 19–40. [10] Eisenhardt K.M., Martin J. A. (2000), Dynamic Capabilities: What Are They? „Strategic Management Journal”, Vol. 21, No. 10/11, pp. 1105–1121. [11] Friedman M. (1970), The Social Responsibility of Business is to Increase Its Increase Its Profits, „New York Times Magazine”, September 13 [12] Galbraith J. K. (1967). The New Industrial State, Houghton Mifflin, Boston. [13] Griffin M., King D.R., Reedy P. (2021), Learning to „Live the Paradox” in a Democratic Organization: A Deliberative Approach to Paradox Mindsets, „Academy of Management Learning & Education”. [14] Gruszecki T. (2002), Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. [15] Gulati R., Garigulo M. (1999), Where do Interorganizational Networks Come From? „American Journal of Sociology”, Vol. 104, No. 5, pp. 1439–93. [16] Gunder M., Hillier J. (2009). Planning in Ten Words or Less: A Lacanian Entanglement with Spatial Planning, Ashgate, Farnham. [17] Hart S.L. (1992), An Integrative Framework for Strategy-Making Processes, „The Academy of Management Review”, Vol. 17, No. 2, pp. 327–351. [18] Hitt M.A., Ireland R.D., Sirmon D.G., Trahms C.A. (2011), Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations, and Society, „Academy of Management Perspectives”, Vol. 25, No. 2, pp. 57–75. [19] JENSEN M.C. (2002), Value Maximization, Stakeholder theory, and the Corporate Objective Function, „Business Ethics Quarterly”, Vol. 12, No. 2, pp. 235–256. [20] Karhu P., Ritala P. (2020), The Multiple Faces of Tension: Dualities in Decision-making, „Review of Managerial Science”, Vol. 14, No. 3, pp. 485–518. [21] KOM (2011), Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Komunikat Komisji Do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów, Bruksela, dnia 25.10.2011. [22] Krupski R. (red.), (2005), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. [23] Laloux F. (2015), Pracować inaczej, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa. [24] Laverty K.J. (1996), „Short-Termism”: The Debate, the Unresolved Issues, and the Implications for Management Practice and Research, „The Academy of Management Review”, Vol. 21, No. 3, pp. 825–860. [25] Lee Y. Roth W. (2007), The Individual Collective Dialectic in the Learning Organization, „The Learning Organization”, Vol. 14, No. 2, pp. 92–107. [26] Lewis M.W. (2000), Exploring Paradox: Toward a More Comprehensive Guide, „Academy of Management Review”, Vol. 25, No. 4, pp. 760–776. [27] Luo Y. (2004), Coopetition in International Business, Copenhagen Business School Press, Copenhagen. [28] Luoma J., Martela F. (2021), A Dual-processing View of Three Cognitive Strategies in Strategic Decision Making: Intuition, Analytic Reasoning, and Reframing, „Long Range Planning”, Vol. 54, No. 3, pp. 1–15. [29] Luscher L.S., Lewis M.W. (2008), Organizational Change and Managerial Sensemaking: Working through Paradox, „Academy of Management Journal”, Vol. 51, No. 2, pp. 221–240. [30] March J.G. (1991), Exploration and Exploitation in Organizational Learning, „Organization Science”, Vol. 2, No. 1, pp. 71–87. [31] Margolis J.D., Walsh J.P. (2003), Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 48, No. 2, pp. 268–305. [32] Mielcarek P. (2021), Strategic Coherence and Process Maturity in the Context of Company Ambidextrousness, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. [33] Mintzberg H., Waters J.A. (1985), „Of Strategies, Deliberate and Emergent”, „Strategic Management Journal”, Vol. 6, No. 3, pp. 257–272. [34] Mintzberg H., Lampel J. (1999), Reflecting on the Strategy Process, „Sloan Management Review”, Vol. 40, No. 3, pp. 21–30. [35] O’Reilly III C.A., Tushman M.L. (2008), Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator's Dilemma, „Research in organizational behaviour”, Vol. 28, pp. 185–206. [36] Poole M.S., Van de Ven A. (1989), Using Paradox to Build Management and Organizational Theory, „Academy of Management Review”, Vol. 14, No. 4, pp. 562–578. [37] Porter M.E, Kramer M.R. (2002), The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy, „Harvard Business Review”, Vol. 80, No. 12, pp. 56–68. [38] Putnam L.L., Fairhurst G.T., Banghart S. (2016), Contradictions, Dialectics, and Paradoxes in Organizations: A Constitutive Approach, „Academy of Management Annals”, Vol. 10, No. 1, pp. 65–171. [39] Ramamoorthy N., Carroll S.J. (1998), Individualism/collectivism Orientations and Reactions toward Alternative Human Resource Management Practices, „Human Relations” Vol. 51, No. 5, pp 571–88. [40] Schad J., Lewis M.W., Raisch S., Smith W.K. (2016), Paradox Research in Management Science: Looking Back to Move Forward, „Academy of Management Annals”, Vol. 10, No. 1, pp. 5–64. [41] Senge P.M. (2017), The Leaders New Work: Building Learning Organizations. [in:] A. Hooper (ed.) Leadership Perspectives, Routledge, London, pp. 51–67. [42] Slawinski N., Bansal P. (2015), Short on Time: Intertemporal Tensions in Business Sustainability, „Organization Science”, Vol. 26, No. 2, pp. 531–549. [43] Smith W.K., Lewis M.W. (2011), Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing, „Academy of Management Review”, Vol. 36, No. 2, pp. 381–403. [44] Thompson J. (1967), Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory, Mcgraw-Hill, New York. [45] Tushman M.L., O'Reilly III C. A. (1996), Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, „California Management Review”, Vol. 38, No. 4, pp. 8–29. [46] Wiechmann T. (2008), Planung und Adaption: Strategieentwicklung in Regionen, Organisationen und Netzwerken. Rohn, Dortmund. [47] de Wit B., Meyer R. (2007), Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez analizowanie paradoksów, PWE, Warszawa. [48] Wood D., LaForge R. (1979), The Impact of Comprehensive Planning on Financial Performance, „Academy of Management Journal”, Vol. 22, No. 3, pp. 516–526. [49] Zaheer A., Gözübüyük R. Milanov H. (2010), It’s the Connections: The Network Perspective in Interorganizational Research, „Academy of Management Perspectives”, Vol. 24, No. 1, pp. 62–77. [50] Zakrzewska-Bielawska A. (2016), Paradoks eksploracji i eksploatacji – ambidexterity w zarządzaniu strategicznym, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, Nr 420, s. 435–449.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania – pojęcie (nie)rozpoznane
Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przybliżenie procesu powstawania szkół naukowych ze szczególnym uwzględnieniem szkół zarządzania. Do realizacji celu wykorzystano narracyjny, krytyczny przegląd literatury. W opracowaniu przedstawiono pojęcie szkół naukowych wraz z charakterystyką procesu ich rozwoju. W ramach wprowadzenia do zagadnienia szkół zarządzania opisano specyficzne cechy nauk o zarządzaniu. Następnie syntetycznie omówiono najczęściej prezentowane w literaturze szkoły zarządzania, przywołując nazwiska ich przedstawicieli. W toku analizy publikacji poruszających kwestię szkół naukowych, w tym szkół zarządzania, zidentyfikowano kluczowe obszary problemowe związane z ich tworzeniem i rozwojem. Do kluczowych wniosków z przeprowadzonej analizy można zaliczyć: niedostatek źródeł literaturowych poświęconych kompleksowej analizie problematyki szkół zarządzania oraz istnienie wielu dylematów konstytuowania szkół zarządzania we współczesnych warunkach funkcjonowania i rozwoju dyscypliny nauk o zarządzaniu.
2022
1
STRONY
4-10
Percepcja otoczenia zewnętrznego a strategia innowacji przedsiębiorstwa
Agnieszka Sopińska
Celem artykułu jest odpowiedź na pytanie, czy sposób postrzegania otoczenia zewnętrznego (otoczenie przychylne vs neutralne vs wrogie) wpływa na rodzaj realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii innowacji (strategia innowatora vs obrońcy vs analityka vs biernie reagującego)? Za podstawę do udzielenia odpowiedzi posłużyły badania 74 największych przedsiębiorstw działające na polskim rynku, które w ostatnich pięciu latach wprowadziły przynajmniej jedną innowację. Uzyskane wyniki nie potwierdziły statystycznie istotnych zależności pomiędzy zmiennymi, a pozwoliły jedynie na sformułowanie następujących spostrzeżeń: strategia analityka była relatywnie częściej realizowana w warunkach otoczenia wrogiego, niż w warunkach otoczenia przychylnego lub obojętnego; strategia obrońcy relatywnie częściej była realizowana przez przedsiębiorstwa postrzegające otoczenie jako przychylne, niż wrogie lub obojętne; strategia innowatora, niezależnie od sposobu postrzegania otoczenia, była najrzadziej wybieraną strategią innowacji wśród badanych podmiotów.
2022
2
STRONY
3-11
Przegląd głównych powodów działania, wizji oraz misji największych polskich firm prywatnych
Adam Kowalik
Wizja i misja stanowią jedno z ważniejszych instrumentów zarządzania. Poza misją i wizją coraz częściej przedsiębiorstwa definiują także swój główny powód działania (purpose). Celem niniejszej pracy jest opisanie czy i jak największe polskie przedsiębiorstwa prywatne formułują swoje powody działania, wizje i misje. W badaniu uwzględniono 100 największych polskich firm prywatnych według rankingu Forbes „Ranking 100 Największych Polskich Firm Prywatnych” z 2020 roku. Ustalono, że żadna firma nie posiadała na swojej stronie informacji o powodzie swojej działalności. Zidentyfikowano 16 firm, które komunikowały swoją wizję, z czego w 9 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 7 niepoprawnie. Misję komunikowało na swoich stronach internetowych 38 firm, przy czym w 22 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 16 niepoprawnie. Podano przykłady sformułowań wizji i misji uznanych za poprawne oraz niepoprawne. Zaproponowano także kierunki dalszych badań.
2022
3
STRONY
6-13
Cyfryzacja w przedsiębiorstwach turystycznych w warunkach COVID-19. Pozytywne i negatywne konsekwencje
Katarzyna Czernek-Marszałek, Paweł Piotrowski
Pandemia COVID-19 zmusiła przedsiębiorców do bardziej intensywnego wykorzystania różnego rodzaju narzędzi cyfryzacji. Jednym z sektorów najbardziej dotkniętych skutkami COVID-19 jest sektor turystyki. Celem artykułu jest wskazanie czy i w jaki sposób przyspieszenie procesów cyfryzacji, wywołane pandemią COVID-19, sprzyjało wykorzystaniu narzędzi cyfryzacji w przedsiębiorstwach sektora turystycznego oraz jak wpłynęło na ich funkcjonowanie. W tekście zaprezentowano wyniki badań jakościowych, zrealizowanych na przełomie grudnia 2021 i stycznia 2022 roku, w formie czterech grupowych wywiadów zogniskowanych przeprowadzonych z 22 reprezentantami różnych branż sektora turystyki. Badania pozwoliły zidentyfikować szereg pozytywnych i negatywnych konsekwencji stosowania rozwiązań cyfrowych w przedsiębiorstwach turystycznych w dobie pandemii COVID-19. Wśród skutków pozytywnych wymienić można np. poszerzenie rynku, utrzymanie kontaktu z klientami, zdobycie nowych kompetencji przez pracowników czy oszczędność zasobów. Wśród negatywnych konsekwencji wskazano m.in. wysoką niepewność generującą koszty, braki kadrowe, obniżenie ceny usług oraz negatywny wpływ pracy zdalnej na zdrowie psychiczne pracowników.
2022
4
STRONY
3-12
Reorientacja struktur modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19
Marlena Grabowska, Iwona Otola
Zasadniczym celem opracowania jest identyfikacja zmian adaptacyjnych elementów modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19. W rozważaniach teoretycznych skupiono się na identyfikacji przedsiębiorstw wysokiego wzrostu oraz zmianach w architekturze modeli biznesu zgodnej z założeniami koncepcyjnymi Business Model Canvas. Weryfikacja teoretyczna powyższych zagadnień pozwoliła na postawienie pytania badawczego: czy reorientacja w czasie pandemii COVID-19 elementów modeli biznesu pozwoliła badanym podmiotom na utrzymanie statusu przedsiębiorstwa szybkiego wzrostu? Badania empiryczne przeprowadzone zostały dwukrotnie w 150 przedsiębiorstwach wysokiego wzrostu. Na podstawie wyników uzyskanych w 2019 roku i 2021 roku w czasie trwania pandemii COVID-19, zidentyfikowano strukturę modeli biznesu badanych przedsiębiorstw, zgodną ze schematem Business Model Canvas. Na tej podstawie wskazano, iż podejmowane przez przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu reorientacje elementów modeli biznesu mają na celu utrzymanie swojego statusu. 83,3?danych podmiotów pozostało przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu.
2022
7
STRONY
3-10
Co estetyka może wnieść do teorii zarządzania?
Michał Szostak
Celem niniejszego artykułu jest krytyczny przegląd literatury z dziedziny zarządzania pod kątem wykorzystania teorii estetycznych. Punktem wyjściowym tej analizy jest metafora organizacji jako dzieła sztuki oraz teoria sytuacji estetycznej, która pozwoliła usystematyzować omawiane problemy na gruncie elementów: twórcy, dzieła, odbiorcy, świata realnego i świata wartości. Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, iż zarządzanie może z powodzeniem czerpać z dorobku sztuki w postaci teorii estetycznych, ponieważ są to dziedziny podobne ze względu na przenikanie się wirtuozerii, artyzmu i kreatywności. Wydaje się, iż praktyczne wdrożenie „dobrego smaku” w procesie zarządzania może zmienić jakość zarówno procesu, jak i efektu zarządzania, tak jak w przypadku twórcy, którego celem jest umieszczenie wartości uniwersalnych w dziele, aby mogły one oddziaływać na odbiorców. Potencjał dalszych badań w tym zakresie jest wieloraki: od analizy motywów podejmowania działalności twórczej, roli inspiracji w tym procesie, przez bardziej podmiotowy stosunek do organizacji – nie tylko jako narzędzia realizującego określone cele, ale jako dzieła, nośnik wartości uniwersalnych, poprzez percepcję dzieła (organizacji), jako nośnika wartości.
2022
5
STRONY
3-10
Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego z perspektywy logiki
Wojciech Popczyk, Alicja Winnicka-Popczyk
Zarządzanie przedsiębiorstwami rodzinnymi mogłoby stanowić młodą specjalność w dyscyplinie nauk o zarządzaniu pod warunkiem legitymizacji przez szeroko rozumiane środowisko akademickie dorobku badawczego i teoretycznego zgromadzonego do chwili obecnej. Najpoważniejszą przeszkodą w budowaniu paradygmatu naukowego młodej specjalności jest brak jednej, powszechnie akceptowalnej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Artykuł ma charakter konceptualny a jego celem jest sformułowanie propozycji definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego na miarę XXI wieku, zgodnie z zasadami logiki i w nawiązaniu do najlepszych praktyk nauki amerykańskiej w tym względzie.
2022
6
STRONY
3-11
Pomiar bezpieczeństwa psychologicznego na poziomie zespołów – narzędzie do zastosowania w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku
Izabella Steinerowska-Streb
W artykule zaprezentowane zostały wyniki badania, którego celem było rozpoznanie, czy po przetłumaczeniu na język polski narzędzie A.C. Edmondson (1999) do pomiaru bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach na poziomie zespołu może być zastosowane w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku. Realizacja tego celu została osiągnięta w oparciu o walidację polskiej wersji tego narzędzia. Wyniki przeprowadzonej analizy statystycznej dowodzą, że przedstawiona w artykule polskojęzyczna wersja narzędzia A.C. Edmondson (1999) spełnia wszystkie kryteria walidacji. Może ona być zatem wykorzystywana w polskich warunkach rynkowych. Dzięki temu narzędziu przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce mogą monitorować bezpieczeństwo psychologiczne na poziomie zespołów i wprowadzać działania korygujące w przypadku, gdy będzie to potrzebne.
2022
8
STRONY
6-13
Wielokulturowe zasady tworzenia innowacyjnego profilu marketera: zastosowanie polskich doświadczeń w Ukrainie
Viacheslav Chebotarov, Iegor Chebotarov, Beata Glinkowska-Krauze, Tomasz Czapla, Stanisław Brzeziński
Celem artykułu jest wypracowanie standardów dotyczących szkoleń, przygotowujących ukraińskich marketerów do pracy w wielokulturowym środowisku. Zawarte w opracowaniu wnioski oparte są na analizie przedmiotowej literatury i na doświadczeniach Polski w zakresie szkoleń i treści przedmiotów na uczelniach o profilu menedżerskim. Artykuł stanowi naukową dyskusję w zakresie organizacyjnego, metodologicznego i dydaktycznego wsparcia w procesie kształtowania międzykulturowych kompetencji przyszłych marketerów w Ukrainie. Celem badań empirycznych było wypracowanie propozycji treści kształcenia ukraińskich studentów studiów licencjackich i magisterskich dla kształtowania „innowacyjnego profilu marketerów” i wzmacniania ich konkurencyjności na krajowych i zagranicznych rynkach pracy. Wkład autorów w rozwój problemu polega na opracowaniu definicji „profilu marketingowego” oraz na uzasadnieniu uwzględnienia zagadnienia wielokulturowości w procesie kształcenia ukraińskich marketerów. Analizę poruszonego problemu oraz wnioskowanie ułatwia doświadczenie ukraińskich autorów opracowania, związane z realizacją programu visiting professor w Polsce oraz doświadczenia wszystkich autorów w realizacji wspólnych ukraińsko-polskich i ukraińsko-niemieckich projektów badawczych z zakresu internacjonalizacji przedsiębiorstw i międzynarodowej ekonomii. Współpraca między naukowcami ukraińskimi i polskimi (od 2016 roku) stała się podstawą do zgromadzenia odpowiedniego materiału empirycznego. Aby znaleźć odpowiedź na poruszane w opracowaniu problemy badawcze przeanalizowano istotę i zakres wymagań edukacyjnych i kwalifikacyjnych dla osiągnięcia efektów uczenia polskich marketerów oraz zasady europejskich doświadczeń w kształtowaniu takich kompetencji. Wyniki badań mogą być pomocne dla nauczycieli placówek oświatowych w realizacji działań edukacyjnych w ramach specjalności „Marketing”, studentów, dydaktyków oraz praktyków, zwłaszcza tych prowadzących działalność handlową i usługową.
2022
9
STRONY
6-13
Wpływ luzów organizacyjnych na konkurencyjność przedsiębiorstw z uwzględnieniem moderacji otoczenia
Grzegorz Głód, Ewa Raczyńska
Luzy organizacyjne tworzą istotny potencjał i mogą stanowić kluczowy czynnik budujący przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Artykuł zawiera przegląd literatury przedmiotu w podejmowanym obszarze badawczym, który stanowił podstawę przeprowadzonych badań empirycznych. Badania te zostały zrealizowane na grupie 422 polskich przedsiębiorstw. Celem analiz wyników w zakresie przeprowadzonych badań było określenie jak luzy organizacyjne wpływają na konkurencyjność badanych organizacji uwzględniając moderacyjną rolę otoczenia. Weryfikację hipotez badawczych przeprowadzono z wykorzystaniem podstawowych narzędzi statystycznych oraz modeli regresji liniowych. Na tej podstawie sformułowano rekomendacje o charakterze teoretycznym i praktycznym.
2022
10
STRONY
3-10