logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2022
Numer czasopisma: 7
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu, reorientacja, Business Model Canvas, pandemia COVID-19
Strony: 3-10
Język publikacji: Polski
Reorientacja struktur modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19
Marlena Grabowska, Iwona Otola
Abstrakt
Zasadniczym celem opracowania jest identyfikacja zmian adaptacyjnych elementów modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19. W rozważaniach teoretycznych skupiono się na identyfikacji przedsiębiorstw wysokiego wzrostu oraz zmianach w architekturze modeli biznesu zgodnej z założeniami koncepcyjnymi Business Model Canvas. Weryfikacja teoretyczna powyższych zagadnień pozwoliła na postawienie pytania badawczego: czy reorientacja w czasie pandemii COVID-19 elementów modeli biznesu pozwoliła badanym podmiotom na utrzymanie statusu przedsiębiorstwa szybkiego wzrostu? Badania empiryczne przeprowadzone zostały dwukrotnie w 150 przedsiębiorstwach wysokiego wzrostu. Na podstawie wyników uzyskanych w 2019 roku i 2021 roku w czasie trwania pandemii COVID-19, zidentyfikowano strukturę modeli biznesu badanych przedsiębiorstw, zgodną ze schematem Business Model Canvas. Na tej podstawie wskazano, iż podejmowane przez przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu reorientacje elementów modeli biznesu mają na celu utrzymanie swojego statusu. 83,3?danych podmiotów pozostało przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu.
Bibliografia
[1.] Amankwah-Amoah J., Khan Z., Wood G., Knight G. (2021), COVID-19 and Digitalization: The Great Acceleration, „Journal of Business Research”, Vol. 136, pp. 602–611. [2.] Baden-Fuller C., Mangematin V. (2013), Business Models: A Challenging Agenda, „Strategic Organization”, Vol. 11, No 4, pp. 418–427. [3.] Baden-Fuller Ch., Mangematin V. (2015), Business Models and Modelling Business Models. Advances in Strategic Management 33, Emerald Group Publishing Limited, Bingley. [4.] Birch D., Medoff J. (1994a), Gazelles, [in:] L.C. Solomon, A.R. Leverson (eds.), Labor Markets, Employment Policy, and Job Creation, CO Westview, Boulder, pp. 159–167. [5.] Coad A., Daunfeldt S.O., Hölzl W., Johansson D., Nightingale P. (2014), High-growth Firms: Introduction to the Special Section, „Industrial and Corporate Change”, Vol. 23, No. 1, pp. 91–112. [6.] Coad A., Daunfeldt S.O., Johansson D., Wennberg K. (2014b), Whom do High-growth Firms Hire? „Industrial and Corporate Change, Vol. 23, No. 1, pp. 293–327. [7.] Connell C.M., Lemyze C., McGill W.L. (2021), The Persistent Link between Growing Talent and Growing the Top Line: Lessons from Fast-growing Firms in the COVID-19 Recession, „Organizational Dynamics”, Vol. 50, No. 4, pp. 100807. [8.] Daunfeldt S.O., Elert N., Johansson D. (2014), The Economic Contribution of High-growth Firms: Do Policy Implications Depend on the Choice of Growth Indicator? „Journal of Industry, Competition and Trade”, Vol. 14, No. 3, pp. 337–365. [9.] Davidsson P., Delmar F. (1998), Some Important Observations Concerning Job Creation by Firm Size and Age, Rencontres St. Gall. [10.] Davidsson P., Henrekson M. (2002), Determinants of the Prevalence of Start-ups and High-growth Firms, „Small Business Economics”, Vol. 19, No. 2, pp. 81–104. [11.] Delmar F., Davidsson P., Gartner W.B. (2003), Arriving at the High-growth Firm, „Journal of Business Venturing”, Vol. 18, No. 2, pp. 189–216. [12.] Demil B., Lecocq X. (2010), Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency, „Long Range Planning”, Vol. 43, No. 2–3, pp. 227–246. [13.] Demir R., Wennberg K., McKelvie A. (2017), The Strategic Management of High-Growth Firms: A Review and Theoretical Conceptualization, „Long Range Planning”, Vol. 50, No. 4, pp. 431–456. [14.] Diambeidou M.B., François D., Gailly B., Verleysen M., Wertz V. (2008), An Empirical Taxonomy of Start-up Firms’ Growth Trajectories, [in:] A. Fayolle, P. Kyrö (eds.), The Dynamics between Entrepreneurship, Environment and Education, Edward Elgar Publishing, Cornwall, pp. 193–219. [15.] Dyduch W., Chudziński P., Cyfert S., Zastempowski M. (2021), Dynamic Capabilities, Value Creation and Value Capture: Evidence from SMEs under Covid-19 Lockdown in Poland, „Plos one”, Vol. 16, No. 6, pp. 0252423. [16.] Goedhuys M., Sleuwaegen L. (2010), High-growth Entrepreneurial Firms in Africa: A Quantile Regression Approach, „Small Business Economics”, Vol. 34, pp. 31–51. [17.] Grabowska M. (2015), Concepts and Perspectives of Business Model Development, „Przegląd Organizacji”, Nr 12, s, 65–72. [18.] Grabowska M. (2021), Identyfikacja kierunków zmiany modeli biznesu przedsiębiorstw szybkiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie, Vol. 22, Nr 4, s. 25–38. [19.] Koski H., Pajarinen M. (2013), The Role of Business Subsidies in Job Creation of Start-ups, Gazelles and Incumbents, „Small Business Economics”, Vol. 41, pp. 195–214. [20.] Lee N. (2014), What Holds Back High-growth Firms? Evidence from UK SMEs, „Small Business Economics”, Vol. 43, pp. 183–195. [21.] Li X., Voorneveld M., de Koster R. (2022), Business Transformation in an Age of Turbulence – Lessons Learned from COVID-19, „Technological Forecasting and Social Change”, Vol. 176, pp. 121452. [22.] McKelvie A., Wiklund J. (2010), Advancing Firm Growth Research: A Focus on Growth Mode Instead of Growth Rate, „Entrepreneurship Theory and Practice”, Vol. 34, pp. 261–288. [23.] Morgan M.S., Morrison M.C. (1999), Models as Mediating Instruments, [in:] M.S. Morgan, M.C. Morrison (eds.), Models as Mediators. Ideas in Context Series, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 10–37. [24.] Murray A., Scuotto V. (2015), The Business Model Canvas, „Symphonya, Emerging Issues in Management”, Vol. 3, pp. 94–109. [25.] Nightingale P., Coad A. (2014), Muppets and Gazelles: Political and Methodological Biases in Entrepreneurship Research, „Industrial and Corporate Change”, Vol. 23, No. 1, pp. 113–143. [26.] OECD (2010), High-growth Enterprises: What Governments Can Do to Make a Difference, OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship, https://www.oecd.org/publications/high-growth-enterprises-9789264048782-en.htm, access date: 14.01.2022. [27.] O’Regan N., Ghobadian A., Gallear D. (2006), In Search of the Drivers of High Growth in Manufacturing SMEs, „Technovation”, Vol. 26, pp. 30–41. [28.] Osterwalder A. (2013), A Better Way to Think About Your Business Model, „Harvard Business Review”, https://hbr.org/2013/05/a-better-way-to-think-about-yo, access date: 09.01.2022. [29.] Osterwalder A., Pigneur Y. (2010), Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey. [30.] Otola I. (2013), Procesy zarządzania przedsiębiorstwami a konkurencyjność w warunkach zarażonego rynku, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa. [31.] Otola I., Grabowska M., Szajt M., (2020), Value Composition for Business Models of High-growth Enterprises, [in:] I. Otola, M. Grabowska (eds.), Business Models. Innovation, Digital Transformation, and Analytics, Taylor and Francis Group, New York, pp. 33–47. [32.] Pedersen C.L., Ritter T. (2020), Preparing Your Business for a Post – Pandemic World, „Harvard Business Review”, https://hbr.org/2020/04/preparing-your-business-for-a-post-pandemic-world, access date: 07.01.2022. [33.] Pedersen C.L., Ritter T., Di Benedetto C.A. (2020), Managing through a Crisis: Managerial Implications for Business-to-business Firms, „Industrial Marketing Management”, Vol. 88, pp. 314–322. [34.] Pereira V., Temouri Y. (2018), Impact of Institutions on Emerging European High-growth firms, „Management Decision”, Vol. 56, No. 1, pp. 175–187. [35.] Rajković-Borisavljević J., Veličković M. (2019), Canvas Business Model, „Serbian Journal of Engineering Management”, Vol. 1, pp. 53–59. [36.] Rindova V.P., Yeow A., Martins L.L., Faraj S. (2012), Partnering Portfolios, Value-Creation Logics, and Growth Trajectories: A Comparison of Yahoo and Google (1995 to 2007), „Strategic Entrepreneurship Journal”, Vol. 6, pp. 133–151. [37.] Saebi T., Lien L., Foss N.J. (2017), What Drives Business Model Adaptation? The Impact of Opportunities, Threats and Strategic Orientation, „Long Range Planning”, Vol. 50, No. 5, pp. 567–581. [38.] Shafi M., Liu J., Ren W. (2020), Impact of COVID-19 Pandemic on Micro, Small, and Medium-sized Enterprises Operating in Pakistan, „Research in Globalization”, Vol. 2, pp. 100018. [39.] Słownik Języka Polskiego, PWN, https://sjp.pwn.pl/szukaj/wzrost.html, data dostępu: 09.01.2022 r. [40.] Stähler P. (2002), Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, Reihe: Electronic Commerce, Vol. 7, Köln, Josef Eul Verlag. [41.] Teece D.J. (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation, „Long Range Planning”, Vol. 43, No. 2–3, p. 172–194.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania – pojęcie (nie)rozpoznane
Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przybliżenie procesu powstawania szkół naukowych ze szczególnym uwzględnieniem szkół zarządzania. Do realizacji celu wykorzystano narracyjny, krytyczny przegląd literatury. W opracowaniu przedstawiono pojęcie szkół naukowych wraz z charakterystyką procesu ich rozwoju. W ramach wprowadzenia do zagadnienia szkół zarządzania opisano specyficzne cechy nauk o zarządzaniu. Następnie syntetycznie omówiono najczęściej prezentowane w literaturze szkoły zarządzania, przywołując nazwiska ich przedstawicieli. W toku analizy publikacji poruszających kwestię szkół naukowych, w tym szkół zarządzania, zidentyfikowano kluczowe obszary problemowe związane z ich tworzeniem i rozwojem. Do kluczowych wniosków z przeprowadzonej analizy można zaliczyć: niedostatek źródeł literaturowych poświęconych kompleksowej analizie problematyki szkół zarządzania oraz istnienie wielu dylematów konstytuowania szkół zarządzania we współczesnych warunkach funkcjonowania i rozwoju dyscypliny nauk o zarządzaniu.
2022
1
STRONY
4-10
Percepcja otoczenia zewnętrznego a strategia innowacji przedsiębiorstwa
Agnieszka Sopińska
Celem artykułu jest odpowiedź na pytanie, czy sposób postrzegania otoczenia zewnętrznego (otoczenie przychylne vs neutralne vs wrogie) wpływa na rodzaj realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii innowacji (strategia innowatora vs obrońcy vs analityka vs biernie reagującego)? Za podstawę do udzielenia odpowiedzi posłużyły badania 74 największych przedsiębiorstw działające na polskim rynku, które w ostatnich pięciu latach wprowadziły przynajmniej jedną innowację. Uzyskane wyniki nie potwierdziły statystycznie istotnych zależności pomiędzy zmiennymi, a pozwoliły jedynie na sformułowanie następujących spostrzeżeń: strategia analityka była relatywnie częściej realizowana w warunkach otoczenia wrogiego, niż w warunkach otoczenia przychylnego lub obojętnego; strategia obrońcy relatywnie częściej była realizowana przez przedsiębiorstwa postrzegające otoczenie jako przychylne, niż wrogie lub obojętne; strategia innowatora, niezależnie od sposobu postrzegania otoczenia, była najrzadziej wybieraną strategią innowacji wśród badanych podmiotów.
2022
2
STRONY
3-11
Przegląd głównych powodów działania, wizji oraz misji największych polskich firm prywatnych
Adam Kowalik
Wizja i misja stanowią jedno z ważniejszych instrumentów zarządzania. Poza misją i wizją coraz częściej przedsiębiorstwa definiują także swój główny powód działania (purpose). Celem niniejszej pracy jest opisanie czy i jak największe polskie przedsiębiorstwa prywatne formułują swoje powody działania, wizje i misje. W badaniu uwzględniono 100 największych polskich firm prywatnych według rankingu Forbes „Ranking 100 Największych Polskich Firm Prywatnych” z 2020 roku. Ustalono, że żadna firma nie posiadała na swojej stronie informacji o powodzie swojej działalności. Zidentyfikowano 16 firm, które komunikowały swoją wizję, z czego w 9 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 7 niepoprawnie. Misję komunikowało na swoich stronach internetowych 38 firm, przy czym w 22 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 16 niepoprawnie. Podano przykłady sformułowań wizji i misji uznanych za poprawne oraz niepoprawne. Zaproponowano także kierunki dalszych badań.
2022
3
STRONY
6-13
Cyfryzacja w przedsiębiorstwach turystycznych w warunkach COVID-19. Pozytywne i negatywne konsekwencje
Katarzyna Czernek-Marszałek, Paweł Piotrowski
Pandemia COVID-19 zmusiła przedsiębiorców do bardziej intensywnego wykorzystania różnego rodzaju narzędzi cyfryzacji. Jednym z sektorów najbardziej dotkniętych skutkami COVID-19 jest sektor turystyki. Celem artykułu jest wskazanie czy i w jaki sposób przyspieszenie procesów cyfryzacji, wywołane pandemią COVID-19, sprzyjało wykorzystaniu narzędzi cyfryzacji w przedsiębiorstwach sektora turystycznego oraz jak wpłynęło na ich funkcjonowanie. W tekście zaprezentowano wyniki badań jakościowych, zrealizowanych na przełomie grudnia 2021 i stycznia 2022 roku, w formie czterech grupowych wywiadów zogniskowanych przeprowadzonych z 22 reprezentantami różnych branż sektora turystyki. Badania pozwoliły zidentyfikować szereg pozytywnych i negatywnych konsekwencji stosowania rozwiązań cyfrowych w przedsiębiorstwach turystycznych w dobie pandemii COVID-19. Wśród skutków pozytywnych wymienić można np. poszerzenie rynku, utrzymanie kontaktu z klientami, zdobycie nowych kompetencji przez pracowników czy oszczędność zasobów. Wśród negatywnych konsekwencji wskazano m.in. wysoką niepewność generującą koszty, braki kadrowe, obniżenie ceny usług oraz negatywny wpływ pracy zdalnej na zdrowie psychiczne pracowników.
2022
4
STRONY
3-12
Reorientacja struktur modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19
Marlena Grabowska, Iwona Otola
Zasadniczym celem opracowania jest identyfikacja zmian adaptacyjnych elementów modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19. W rozważaniach teoretycznych skupiono się na identyfikacji przedsiębiorstw wysokiego wzrostu oraz zmianach w architekturze modeli biznesu zgodnej z założeniami koncepcyjnymi Business Model Canvas. Weryfikacja teoretyczna powyższych zagadnień pozwoliła na postawienie pytania badawczego: czy reorientacja w czasie pandemii COVID-19 elementów modeli biznesu pozwoliła badanym podmiotom na utrzymanie statusu przedsiębiorstwa szybkiego wzrostu? Badania empiryczne przeprowadzone zostały dwukrotnie w 150 przedsiębiorstwach wysokiego wzrostu. Na podstawie wyników uzyskanych w 2019 roku i 2021 roku w czasie trwania pandemii COVID-19, zidentyfikowano strukturę modeli biznesu badanych przedsiębiorstw, zgodną ze schematem Business Model Canvas. Na tej podstawie wskazano, iż podejmowane przez przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu reorientacje elementów modeli biznesu mają na celu utrzymanie swojego statusu. 83,3?danych podmiotów pozostało przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu.
2022
7
STRONY
3-10
Co estetyka może wnieść do teorii zarządzania?
Michał Szostak
Celem niniejszego artykułu jest krytyczny przegląd literatury z dziedziny zarządzania pod kątem wykorzystania teorii estetycznych. Punktem wyjściowym tej analizy jest metafora organizacji jako dzieła sztuki oraz teoria sytuacji estetycznej, która pozwoliła usystematyzować omawiane problemy na gruncie elementów: twórcy, dzieła, odbiorcy, świata realnego i świata wartości. Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, iż zarządzanie może z powodzeniem czerpać z dorobku sztuki w postaci teorii estetycznych, ponieważ są to dziedziny podobne ze względu na przenikanie się wirtuozerii, artyzmu i kreatywności. Wydaje się, iż praktyczne wdrożenie „dobrego smaku” w procesie zarządzania może zmienić jakość zarówno procesu, jak i efektu zarządzania, tak jak w przypadku twórcy, którego celem jest umieszczenie wartości uniwersalnych w dziele, aby mogły one oddziaływać na odbiorców. Potencjał dalszych badań w tym zakresie jest wieloraki: od analizy motywów podejmowania działalności twórczej, roli inspiracji w tym procesie, przez bardziej podmiotowy stosunek do organizacji – nie tylko jako narzędzia realizującego określone cele, ale jako dzieła, nośnik wartości uniwersalnych, poprzez percepcję dzieła (organizacji), jako nośnika wartości.
2022
5
STRONY
3-10
Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego z perspektywy logiki
Wojciech Popczyk, Alicja Winnicka-Popczyk
Zarządzanie przedsiębiorstwami rodzinnymi mogłoby stanowić młodą specjalność w dyscyplinie nauk o zarządzaniu pod warunkiem legitymizacji przez szeroko rozumiane środowisko akademickie dorobku badawczego i teoretycznego zgromadzonego do chwili obecnej. Najpoważniejszą przeszkodą w budowaniu paradygmatu naukowego młodej specjalności jest brak jednej, powszechnie akceptowalnej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Artykuł ma charakter konceptualny a jego celem jest sformułowanie propozycji definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego na miarę XXI wieku, zgodnie z zasadami logiki i w nawiązaniu do najlepszych praktyk nauki amerykańskiej w tym względzie.
2022
6
STRONY
3-11
Pomiar bezpieczeństwa psychologicznego na poziomie zespołów – narzędzie do zastosowania w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku
Izabella Steinerowska-Streb
W artykule zaprezentowane zostały wyniki badania, którego celem było rozpoznanie, czy po przetłumaczeniu na język polski narzędzie A.C. Edmondson (1999) do pomiaru bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach na poziomie zespołu może być zastosowane w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku. Realizacja tego celu została osiągnięta w oparciu o walidację polskiej wersji tego narzędzia. Wyniki przeprowadzonej analizy statystycznej dowodzą, że przedstawiona w artykule polskojęzyczna wersja narzędzia A.C. Edmondson (1999) spełnia wszystkie kryteria walidacji. Może ona być zatem wykorzystywana w polskich warunkach rynkowych. Dzięki temu narzędziu przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce mogą monitorować bezpieczeństwo psychologiczne na poziomie zespołów i wprowadzać działania korygujące w przypadku, gdy będzie to potrzebne.
2022
8
STRONY
6-13
Holizm w myśleniu strategicznym
Jacek Rybicki
Artykuł ma charakter stricte teoretyczny. Podjęto w nim problematykę zastosowania podejścia holistycznego w badaniach nad myśleniem strategicznym. Pierwszą część artykułu stanowi wprowadzenie. W drugiej części opisano metodologię badawczą. W trzeciej części artykułu skoncentrowano się na opisie podejścia holistycznego w naukach o zarządzaniu i jakości. Podejście holistyczne w artykule nie jest traktowane jako synonim podejścia systemowego czy sieciowego. Stanowi ono całościowe spojrzenie na zagadnienie w prowadzonych badaniach naukowych. W kolejnej części artykułu zaprezentowano redukcjonistyczną koncepcję myślenia strategicznego. W części tej opisano wyniki badań nad myśleniem strategicznym przy zastosowaniu redukcjonistycznej logiki badawczej. Kolejna cześć pracy dotyczy przedstawienia holistycznej koncepcji myślenia strategicznego.
Ostatnia część pracy przedstawia ograniczenia koncepcji i wskazuje nowe kierunki badań nad myśleniem strategicznym. W podsumowaniu zamieszczono odpowiedzi na postawione wcześniej pytania badawcze.
2022
1
STRONY
10-18
Perspektywa paradoksów w zarządzaniu strategicznym
Andrzej Kaleta, Anna Witek-Crabb, Janusz Marek Lichtarski, Jarosław Ignacy, Magdalena Rojek-Nowosielska, Letycja Sołoducho-Pelc
Jednym z trudniejszych wyzwań stojących przed strategami w czasach dużej zmienności i niepewności jest umiejętność podejmowania decyzji w warunkach paradoksów – gdy możliwe do zastosowania rozwiązania wydają się ze sobą sprzeczne, a jednocześnie żadnego z nich nie można porzucić. Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych paradoksów w zarządzaniu strategicznym, przybliżenie ich genezy, przejawów i następstw. Dobór paradoksów nastąpił w oparciu o model napięć organizacyjnych, zaadaptowany do kontekstu zarządzania strategicznego. Na bazie krytycznego przeglądu literatury, wśród najważniejszych paradoksów obecnych w zarządzaniu strategicznym przyjęto następujące pary: krótki vs długi horyzont, indywidualizm vs kolektywizm, konkurencja vs współpraca, eksploracja vs eksploatacja oraz cele finansowe vs cele CSR.
2022
2
STRONY
11-20