logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2022
Numer czasopisma: 12
Słowa kluczowe: agile, VUCA, BANI, zwinność, system zarządzania
Strony: 15-25
Język publikacji: Polski
Pobierz
Zwinny system zarządzania jako remedium na szybkie zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw
Robert Wojtachnik
Abstrakt
Aby zachować konkurencyjność organizacje muszą reagować na turbulentne zmiany VUCA i BANI. W związku z tym zachodzi potrzeba poszukiwania dobrych praktyk i narzędzi, które stworzą system zarządzania odporny na te zakłócenia. Ustalenie czym charakteryzuje się świat VUCA i BANI pomoże zidentyfikować potrzebne rozwiązania. W artykule podjęto tematykę ustalenia, z jakich warstw, narzędzi i praktyk składa się zwinny system zarządzania. W tym celu przeanalizowano znane ramy architektury przedsiębiorstwa tworzące system zarządania. Wskazano niedoskonałości poszczególnych ram. W rezultacie badania zarekomendowano 47 konkretnych narzędzi i praktyk zwinnego systemu zarządzania i wskazano dalsze perspektywy badawcze.
Bibliografia
1. Ambler S., Lines M. (2012), Disciplined Agile Delivery: A Practitioner's Guide to Agile SoftwareDelivery in the Enterprise, IBM Press, New York. 2. Ayman A. (2022), Business Analysis for Organizational Leaders in a VUCA World: A Sociotechnical, Performance-based Perspective, American Business Academy, Washington. 3. Bakshi V. (2017), The Forward-Looking Manager in a VUCA World, SAGE Publications, London. 4. Business Agility Academy (2022), Business Agility Foundation Canva, https://businessagility.academy/business-agility-foundations-canvas/, access date: 20.11.2022. 5. Capstera (2022), Business Architecture, www.capstera.com, data dostępu: 21.11.2022. 6. Conforto E.C., Salum F., Amaral D.C., da Silva S.L., de Almeida L.F.M. (2014), Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software Development? „Project Management Journal”, Vol. 45, No. 3, pp. 21–34. 7. Denning S., (2018), The Age of Agile, AMACOM, New York. 8. Dohnalek M. (2022), Corporate Death Rates are Rising: These Four Strategies Can Drive Growth and Increase Longevity, https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2022/09/16/corporate-death-rates-are-rising-these-four-strategies-can-drive-growth-and-increase-longevity/?sh=30fd719851a5, access date: 5.11.2022 r. 9. Firat P., Can E. (2018), Two Case Studies to Explore Pros/cons and to Assess Applicability of Nexus Maturity Model, „African Journal of Business Management”, 12(6) 10. Gallup (2017). State of the Global Workplace Report, http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx, access date: 3.02.2018. 11. Gardner H. (2006), Five Minds for the Future, Harvard Business Press, Boston. 12. Gascoigne H. (2018), The Business Transformation Playbook. Happy Self Publishing, London. 13. Harbott K. (2021), The 6 Enablers of Business Agility, Berrett-Koehler Publishers, London. 14. Hofman M., Oronowicz M. (2021), Analiza zakresu i specyfiki rozwiązań wykorzystywanych w ramach adaptacyjnego podejścia do zarządzania projektami, „Przegląd Organizacji”, Nr 3, s. 31–39. 15. Horney N. (2022), VUCA Masters: Developing Leadership Agility Fitness for the New World of Work, Business Agility Institute, Bingley. 16. Horney N., O'Shea T. (2015), Focused, Fast and Flexible: Creating Agility Advantage in a VUCA World, Indie Books International, Oceanside. 17. Jalali S., Wohlin C. (2011), Global Software Engineering and Agile Practices: A Systematic Review, „Journal of Software: Evolution and Process”, Vol. 24, No. 6, pp. 643–659. 18. Johansen B. (2012), Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World, Berret-Koehler, San Francisco. 19. Karvonen T., Behutiye W., Oivo M., Kuvaja P. (2017), Systematic Literature Review on the Impacts of Agile Release Engineering Practices, „Information and Software Technology”, Vol. 86, No. 6, pp. 87–100. 20. Kisielnicki J., Misiak A. (2017), Podejście agile versus waterfall w projektowaniu zaawansowanych systemów informatycznych zarządzania, „Przegląd Organizacji”, Nr 8, s. 79–106. 21. Kniberg H., Ivarsson A. (20112), Scaling Agile @Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds, https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf, access date: 16.10.2022. 22. Kok J., Heuvel S. (2019), Leading in a VUCA World. Integrating Leadership. Discernment and Spirituality, SpringerOpen. 23. Kozarkiewicz A., Paterek P. (2019), Praktyki zwinne w zespołach projektowych – wyniki badań empirycznych, „Przegląd Organizacji”, Nr 3, s. 51–58. 24. Larman C., Vodde B. (2016), Large-Scale Scrum: More with LeSS, Addison-Wesley, Boston, Massachusetts, pp. 24–45. 25. Manifest Agile (2001), https://agilemanifesto.org/iso/pl/manifesto.html. 26. Mohammad A.H., Alwada’n T. and Ababneh J.M.A. (2013), Agile Software Methodologies: Strength and Weakness, „International Journal of Engineering Science and Technology (IJEST)”, Vol. 5, No. 03, pp. 54–96. 27. Perdoo (2021), OKR vs. KPI: How They Compare and Work Together, https://www.perdoo.com/resources/okr-vs-kpi/, access date: 17.10.2022. 28. Recker J., Holten R., Hummel M., Rosenkranz C. (2017), How Agile Practices Impact Customer Responsiveness and Development Success: A Field Study, „Project Management Journal”, Vol. 48, No. 2, pp. 99–121. 29. Scaled Agile (2022), SAFe for Lean Enterprise, www.scaledagileframework.com, access date: 21.11.2022. 30. Schwab K. (2017), The Fourth Industrial Revolution, Portfolio Penguin, Geneva, pp. 6–46. 31. Sindragan M. (2022), BANI – How To Make Sense Of A Chaotic World?, https://thinkinsights.net/leadership/bani/#bani, access date: 1.12.2022. 32. VersionOne (2016), 11th Annual State of Agile Report, https://www.agile247.pl/wp-content/uploads/2017/04/versionone-11th-annual-state-of-agile-report.pdf, access date: 1.12.2022. 33. Suhayl A., Manoj J. (2018), The VUCA Learner, SAGE Publications, London. 34. Webster J., Watson R.T. (2002), Analyzing the Past to Prepare for the Future: Writing a Literature Review, MIS Quarterly, Vol. 26, No. 2, pp.xiii–xxiii. 35. Wojtachnik R. (2022), Jaką metodę skalowania Agile wybrać, https://digitalpassion.pl/2022/09/08/jaka-metode-skalowania-agile-wybrac/, data dostępu: 21.11.2022 r. 36. Zachman International (2022), Enterprise Architecture, www.zachman.com, access date: 21.11.2022.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania – pojęcie (nie)rozpoznane
Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przybliżenie procesu powstawania szkół naukowych ze szczególnym uwzględnieniem szkół zarządzania. Do realizacji celu wykorzystano narracyjny, krytyczny przegląd literatury. W opracowaniu przedstawiono pojęcie szkół naukowych wraz z charakterystyką procesu ich rozwoju. W ramach wprowadzenia do zagadnienia szkół zarządzania opisano specyficzne cechy nauk o zarządzaniu. Następnie syntetycznie omówiono najczęściej prezentowane w literaturze szkoły zarządzania, przywołując nazwiska ich przedstawicieli. W toku analizy publikacji poruszających kwestię szkół naukowych, w tym szkół zarządzania, zidentyfikowano kluczowe obszary problemowe związane z ich tworzeniem i rozwojem. Do kluczowych wniosków z przeprowadzonej analizy można zaliczyć: niedostatek źródeł literaturowych poświęconych kompleksowej analizie problematyki szkół zarządzania oraz istnienie wielu dylematów konstytuowania szkół zarządzania we współczesnych warunkach funkcjonowania i rozwoju dyscypliny nauk o zarządzaniu.
2022
1
STRONY
4-10
Percepcja otoczenia zewnętrznego a strategia innowacji przedsiębiorstwa
Agnieszka Sopińska
Celem artykułu jest odpowiedź na pytanie, czy sposób postrzegania otoczenia zewnętrznego (otoczenie przychylne vs neutralne vs wrogie) wpływa na rodzaj realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii innowacji (strategia innowatora vs obrońcy vs analityka vs biernie reagującego)? Za podstawę do udzielenia odpowiedzi posłużyły badania 74 największych przedsiębiorstw działające na polskim rynku, które w ostatnich pięciu latach wprowadziły przynajmniej jedną innowację. Uzyskane wyniki nie potwierdziły statystycznie istotnych zależności pomiędzy zmiennymi, a pozwoliły jedynie na sformułowanie następujących spostrzeżeń: strategia analityka była relatywnie częściej realizowana w warunkach otoczenia wrogiego, niż w warunkach otoczenia przychylnego lub obojętnego; strategia obrońcy relatywnie częściej była realizowana przez przedsiębiorstwa postrzegające otoczenie jako przychylne, niż wrogie lub obojętne; strategia innowatora, niezależnie od sposobu postrzegania otoczenia, była najrzadziej wybieraną strategią innowacji wśród badanych podmiotów.
2022
2
STRONY
3-11
Przegląd głównych powodów działania, wizji oraz misji największych polskich firm prywatnych
Adam Kowalik
Wizja i misja stanowią jedno z ważniejszych instrumentów zarządzania. Poza misją i wizją coraz częściej przedsiębiorstwa definiują także swój główny powód działania (purpose). Celem niniejszej pracy jest opisanie czy i jak największe polskie przedsiębiorstwa prywatne formułują swoje powody działania, wizje i misje. W badaniu uwzględniono 100 największych polskich firm prywatnych według rankingu Forbes „Ranking 100 Największych Polskich Firm Prywatnych” z 2020 roku. Ustalono, że żadna firma nie posiadała na swojej stronie informacji o powodzie swojej działalności. Zidentyfikowano 16 firm, które komunikowały swoją wizję, z czego w 9 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 7 niepoprawnie. Misję komunikowało na swoich stronach internetowych 38 firm, przy czym w 22 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 16 niepoprawnie. Podano przykłady sformułowań wizji i misji uznanych za poprawne oraz niepoprawne. Zaproponowano także kierunki dalszych badań.
2022
3
STRONY
6-13
Cyfryzacja w przedsiębiorstwach turystycznych w warunkach COVID-19. Pozytywne i negatywne konsekwencje
Katarzyna Czernek-Marszałek, Paweł Piotrowski
Pandemia COVID-19 zmusiła przedsiębiorców do bardziej intensywnego wykorzystania różnego rodzaju narzędzi cyfryzacji. Jednym z sektorów najbardziej dotkniętych skutkami COVID-19 jest sektor turystyki. Celem artykułu jest wskazanie czy i w jaki sposób przyspieszenie procesów cyfryzacji, wywołane pandemią COVID-19, sprzyjało wykorzystaniu narzędzi cyfryzacji w przedsiębiorstwach sektora turystycznego oraz jak wpłynęło na ich funkcjonowanie. W tekście zaprezentowano wyniki badań jakościowych, zrealizowanych na przełomie grudnia 2021 i stycznia 2022 roku, w formie czterech grupowych wywiadów zogniskowanych przeprowadzonych z 22 reprezentantami różnych branż sektora turystyki. Badania pozwoliły zidentyfikować szereg pozytywnych i negatywnych konsekwencji stosowania rozwiązań cyfrowych w przedsiębiorstwach turystycznych w dobie pandemii COVID-19. Wśród skutków pozytywnych wymienić można np. poszerzenie rynku, utrzymanie kontaktu z klientami, zdobycie nowych kompetencji przez pracowników czy oszczędność zasobów. Wśród negatywnych konsekwencji wskazano m.in. wysoką niepewność generującą koszty, braki kadrowe, obniżenie ceny usług oraz negatywny wpływ pracy zdalnej na zdrowie psychiczne pracowników.
2022
4
STRONY
3-12
Reorientacja struktur modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19
Marlena Grabowska, Iwona Otola
Zasadniczym celem opracowania jest identyfikacja zmian adaptacyjnych elementów modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19. W rozważaniach teoretycznych skupiono się na identyfikacji przedsiębiorstw wysokiego wzrostu oraz zmianach w architekturze modeli biznesu zgodnej z założeniami koncepcyjnymi Business Model Canvas. Weryfikacja teoretyczna powyższych zagadnień pozwoliła na postawienie pytania badawczego: czy reorientacja w czasie pandemii COVID-19 elementów modeli biznesu pozwoliła badanym podmiotom na utrzymanie statusu przedsiębiorstwa szybkiego wzrostu? Badania empiryczne przeprowadzone zostały dwukrotnie w 150 przedsiębiorstwach wysokiego wzrostu. Na podstawie wyników uzyskanych w 2019 roku i 2021 roku w czasie trwania pandemii COVID-19, zidentyfikowano strukturę modeli biznesu badanych przedsiębiorstw, zgodną ze schematem Business Model Canvas. Na tej podstawie wskazano, iż podejmowane przez przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu reorientacje elementów modeli biznesu mają na celu utrzymanie swojego statusu. 83,3?danych podmiotów pozostało przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu.
2022
7
STRONY
3-10
Co estetyka może wnieść do teorii zarządzania?
Michał Szostak
Celem niniejszego artykułu jest krytyczny przegląd literatury z dziedziny zarządzania pod kątem wykorzystania teorii estetycznych. Punktem wyjściowym tej analizy jest metafora organizacji jako dzieła sztuki oraz teoria sytuacji estetycznej, która pozwoliła usystematyzować omawiane problemy na gruncie elementów: twórcy, dzieła, odbiorcy, świata realnego i świata wartości. Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, iż zarządzanie może z powodzeniem czerpać z dorobku sztuki w postaci teorii estetycznych, ponieważ są to dziedziny podobne ze względu na przenikanie się wirtuozerii, artyzmu i kreatywności. Wydaje się, iż praktyczne wdrożenie „dobrego smaku” w procesie zarządzania może zmienić jakość zarówno procesu, jak i efektu zarządzania, tak jak w przypadku twórcy, którego celem jest umieszczenie wartości uniwersalnych w dziele, aby mogły one oddziaływać na odbiorców. Potencjał dalszych badań w tym zakresie jest wieloraki: od analizy motywów podejmowania działalności twórczej, roli inspiracji w tym procesie, przez bardziej podmiotowy stosunek do organizacji – nie tylko jako narzędzia realizującego określone cele, ale jako dzieła, nośnik wartości uniwersalnych, poprzez percepcję dzieła (organizacji), jako nośnika wartości.
2022
5
STRONY
3-10
Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego z perspektywy logiki
Wojciech Popczyk, Alicja Winnicka-Popczyk
Zarządzanie przedsiębiorstwami rodzinnymi mogłoby stanowić młodą specjalność w dyscyplinie nauk o zarządzaniu pod warunkiem legitymizacji przez szeroko rozumiane środowisko akademickie dorobku badawczego i teoretycznego zgromadzonego do chwili obecnej. Najpoważniejszą przeszkodą w budowaniu paradygmatu naukowego młodej specjalności jest brak jednej, powszechnie akceptowalnej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Artykuł ma charakter konceptualny a jego celem jest sformułowanie propozycji definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego na miarę XXI wieku, zgodnie z zasadami logiki i w nawiązaniu do najlepszych praktyk nauki amerykańskiej w tym względzie.
2022
6
STRONY
3-11
Pomiar bezpieczeństwa psychologicznego na poziomie zespołów – narzędzie do zastosowania w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku
Izabella Steinerowska-Streb
W artykule zaprezentowane zostały wyniki badania, którego celem było rozpoznanie, czy po przetłumaczeniu na język polski narzędzie A.C. Edmondson (1999) do pomiaru bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach na poziomie zespołu może być zastosowane w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku. Realizacja tego celu została osiągnięta w oparciu o walidację polskiej wersji tego narzędzia. Wyniki przeprowadzonej analizy statystycznej dowodzą, że przedstawiona w artykule polskojęzyczna wersja narzędzia A.C. Edmondson (1999) spełnia wszystkie kryteria walidacji. Może ona być zatem wykorzystywana w polskich warunkach rynkowych. Dzięki temu narzędziu przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce mogą monitorować bezpieczeństwo psychologiczne na poziomie zespołów i wprowadzać działania korygujące w przypadku, gdy będzie to potrzebne.
2022
8
STRONY
6-13
Wielokulturowe zasady tworzenia innowacyjnego profilu marketera: zastosowanie polskich doświadczeń w Ukrainie
Viacheslav Chebotarov, Iegor Chebotarov, Beata Glinkowska-Krauze, Tomasz Czapla, Stanisław Brzeziński
Celem artykułu jest wypracowanie standardów dotyczących szkoleń, przygotowujących ukraińskich marketerów do pracy w wielokulturowym środowisku. Zawarte w opracowaniu wnioski oparte są na analizie przedmiotowej literatury i na doświadczeniach Polski w zakresie szkoleń i treści przedmiotów na uczelniach o profilu menedżerskim. Artykuł stanowi naukową dyskusję w zakresie organizacyjnego, metodologicznego i dydaktycznego wsparcia w procesie kształtowania międzykulturowych kompetencji przyszłych marketerów w Ukrainie. Celem badań empirycznych było wypracowanie propozycji treści kształcenia ukraińskich studentów studiów licencjackich i magisterskich dla kształtowania „innowacyjnego profilu marketerów” i wzmacniania ich konkurencyjności na krajowych i zagranicznych rynkach pracy. Wkład autorów w rozwój problemu polega na opracowaniu definicji „profilu marketingowego” oraz na uzasadnieniu uwzględnienia zagadnienia wielokulturowości w procesie kształcenia ukraińskich marketerów. Analizę poruszonego problemu oraz wnioskowanie ułatwia doświadczenie ukraińskich autorów opracowania, związane z realizacją programu visiting professor w Polsce oraz doświadczenia wszystkich autorów w realizacji wspólnych ukraińsko-polskich i ukraińsko-niemieckich projektów badawczych z zakresu internacjonalizacji przedsiębiorstw i międzynarodowej ekonomii. Współpraca między naukowcami ukraińskimi i polskimi (od 2016 roku) stała się podstawą do zgromadzenia odpowiedniego materiału empirycznego. Aby znaleźć odpowiedź na poruszane w opracowaniu problemy badawcze przeanalizowano istotę i zakres wymagań edukacyjnych i kwalifikacyjnych dla osiągnięcia efektów uczenia polskich marketerów oraz zasady europejskich doświadczeń w kształtowaniu takich kompetencji. Wyniki badań mogą być pomocne dla nauczycieli placówek oświatowych w realizacji działań edukacyjnych w ramach specjalności „Marketing”, studentów, dydaktyków oraz praktyków, zwłaszcza tych prowadzących działalność handlową i usługową.
2022
9
STRONY
6-13
Wpływ luzów organizacyjnych na konkurencyjność przedsiębiorstw z uwzględnieniem moderacji otoczenia
Grzegorz Głód, Ewa Raczyńska
Luzy organizacyjne tworzą istotny potencjał i mogą stanowić kluczowy czynnik budujący przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Artykuł zawiera przegląd literatury przedmiotu w podejmowanym obszarze badawczym, który stanowił podstawę przeprowadzonych badań empirycznych. Badania te zostały zrealizowane na grupie 422 polskich przedsiębiorstw. Celem analiz wyników w zakresie przeprowadzonych badań było określenie jak luzy organizacyjne wpływają na konkurencyjność badanych organizacji uwzględniając moderacyjną rolę otoczenia. Weryfikację hipotez badawczych przeprowadzono z wykorzystaniem podstawowych narzędzi statystycznych oraz modeli regresji liniowych. Na tej podstawie sformułowano rekomendacje o charakterze teoretycznym i praktycznym.
2022
10
STRONY
3-10