logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2023
Numer czasopisma: 2
Słowa kluczowe: pokolenie Z, zaufanie, lider, kapitał ludzki
Strony: 83-93
Język publikacji: Polski
Pokolenie Z – perspektywa zaufania do przełożonych i współpracowników
Anna Tomaszuk, Anna Wasiluk
Abstrakt
Celem artykułu było zidentyfikowanie różnic w ocenach aspektów wpływających na zaufanie do potencjalnego bezpośredniego przełożonego i współpracowników, dokonanych przez respondentów z pokolenia Z pochodzących z Polski oraz wybranych krajów europejskich – Francji, Hiszpanii, Portugalii oraz Włoch. Kwestionariusz ankiety skonstruowano, wzorując się na skali pomiarowej skonstruowanej przez A.K. Mishrę i K.E. Mishrę. Do aspektów najbardziej wpływających na zaufanie respondentów z Polski do potencjalnego bezpośredniego przełożonego i współpracowników, należą przede wszystkim ich kompetencje zawodowe, dotrzymywanie przez nich składanych obietnic oraz gotowość do przyznania się do popełnionego błędu. Najmniej istotnym czynnikiem wpływającym na zaufanie zarówno do bezpośredniego przełożonego, jak i współpracowników okazała się ich zdolność do osobistych poświęceń na rzecz organizacji. Statystycznie istotne różnice w ocenach poszczególnych stwierdzeń wystąpiły przede wszystkim pomiędzy respondentami z Polski oraz z Hiszpanii i Portugalii. Wiele różnic wystąpiło również pomiędzy ocenami uczestników z obu krajów Półwyspu Iberyjskiego. Stwierdzona dodatnia korelacja pomiędzy ocenami stwierdzeń skali pomiarowej zaufania do potencjalnego bezpośredniego przełożonego i współpracowników, oznacza, że wzrostowi ocen poszczególnych stwierdzeń dotyczących zaufania do bezpośredniego przełożonego towarzyszy wzrost ocen stwierdzeń dotyczących zaufania do współpracowników.
Bibliografia
[1] Alves M.P., Dimas I.D., Lourenço P.R., Rebelo T., Peñarroja V., Gamero N. (2022), Can Virtuality be Protective of Team Trust? Conflict and Effectiveness in Hybrid Teams, „Behaviour & Information Technology”, Vol. 42, No. 7, pp. 851–868. [2] Bauer T., Ergoden B. (2015), The Oxford Handbook of Leader-Memeber Exchange, Oxford University Press. [3] Biesok G. (2013), Zaufanie jako czynnik satysfakcji pracowników, „Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej. Organizacja i Zarządzanie”, Nr 1146, Tom 51, s. 167–176. [4] Breuer C., Hüffmeier J., Hertel G. (2016), Czy zaufanie ma większe znaczenie w zespołach wirtualnych? Metaanaliza zaufania i efektywności zespołu z uwzględnieniem wirtualności i dokumentacji jako moderatorów , „Dziennik Psychologii Stosowanej”, Nr 101(8), s. 1151–1177. [5] Caumont A. (2014), What Would You Name Today's Youngest Generation of Americans? https://www.pewresearch.org/fact-tank/2014/03/12/what-would-you-name-todays-youngest-generation-of-americans/, access date: 02.02.2023. [6] Czerwińska M., Bojar E. (2021), Model akceptacji internetowych informacji zdrowotnych przez przedstawicieli pokolenia Z. Wyniki badań pilotażowych, „Przegląd Organizacji”, Nr 4, s. 31–40. [7] Dietz G., Den Hartog D.N. (2006), Measuring Trust Inside Organisations, „Personnel Review”, Vol. 35, No. 5, pp. 557–588. [8] Dudek J. (2017), Oczekiwania osób z generacji Z korzystających z pomocy korepetytorów (na przykładzie korepetycji z matematyki), [w:] A. Lipka, M. Król (red.), Gospodarowanie wielopokoleniowym kapitałem ludzkim, CeDeWu, Warszawa, s. 141–153. [9] Gadomska-Lila K. (2015), Pokolenie Y wyzwaniem dla zarządzania zasobami ludzkimi, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Nr 102, Tom 1, s. 25–39. [10] Gajda J. (2017), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Z wobec pracy zawodowej i pracodawcy, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, Nr 491, s. 158–171. [11] Gen Z: Digital in Their DNA (2012), J. Walter Thompson Intelligence, New York, https://www.yumpu.com/en/document/read/7999486/gen-z-digital-in-their-dna-april-2012-jwt-intelligence, access date: 09.06.2023. [12] Grabiwoda B. (2019), E-konsumenci jutra. Pokolenie Z i technologie mobilne, Wydawnictwo Nieoczywiste, Łódź. [13] Gross-Gołacka E. (2018), Przesłanki do wprowadzania koncepcji zarządzanie różnorodnością w polskich przedsiębiorstwach, „Journal of Modern Science”, Nr 36, Tom 1, s. 293–317. [14] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2009), Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowania, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków. [15] Howe N., Strauss W. (2009), Millenials Rising: The Next Great Generation, Knopf Doubleday Publishing Group, New York. [16] Jabłońska R., Billewicz K. (2016), Pokolenie przełomu w WEB 2.0, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Sociologica”, Nr 56, s. 83–97. [17] Kachniewska M., Para A (2014), Pokolenie Y na turystycznym rynku pracy: fakty, mity i wyzwania, „Rozprawy Naukowe Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu”, Nr 45, s. 153–166. [18] Karaszewski R., Skrzypczyńska K. (2016), Przywództwo w biznesie, Wydawnictwo TNOiK, Toruń. [19] Kawka T. (2019), Diagnoza oczekiwań zawodowych maturzystów – implikacje dla współczesnej funkcji personalnej, „Education of Economists and Managers. Problems. Innovations. Projects”, Nr 52, Tom 2, s. 69–82. [20] Krot K., Lewicka D. (2016), Zaufanie w organizacji innowacyjnej, Wyd. C.H.Beck, Warszawa. [21] Lewicka D., Krot K. (2014), Zaufanie organizacyjne jako czynnik kreujący proinnowacyjny klimat w organizacji, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica”, Nr 4, Tom 305, s. 47–58. [22] Lipka A. (2022), Employee experience. Zarządzanie kapitałem ludzkim w kategoriach rynku doznań, PWE, Warszawa. [23] Łukasiński W., Wojcik M. (2022), Determinanty pracy zdalnej w opinii przedstawicieli pokolenia Z, „Przegląd Organizacji”, Nr 7, s. 11–20. [24] Malhotra N.K. (2010), Marketing Research. An Applied Orientation, Pearson Higher Education, London. [25] Mayer R.C., Davis J.H., Schoorman F.D. (1995), An Integrative Model of Organizational Trust, „Academy of Management Review”, Vol. 20, No. 3, pp. 709–734. [26] Messyasz K. (2021), Pokolenie Z na rynku pracy – strukturalne uwarunkowania i oczekiwania, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Sociologica”, Nr 76, s. 97–114. [27] Miłaszewicz D. (2016), Zaufanie jako wartość społeczna, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach”, Nr 259, s. 80–88. [28] Mishra A.K., Mishra K.E. (1994), The role of the mutual trust in effective downsizing strategies, „Human Resource Management”, Vol. 33, No. 2, pp. 261–279. [29] Muethel M., Siebdrat F., Hoegl M. (2012), When Do We Really Need Interpersonal Trust in Globally Dispersed New Product Development Teams? „R&D Management”, Vol. 42, No. 1, pp. 31–46. [30] Muster R. (2020), Pokolenie „Z” na współczesnym rynku pracy w opiniach pracodawców, „Humanizacja Pracy”, Nr 1, s. 131–146. [31] Paliszkiewicz J. (2013), Zaufanie w zarządzaniu, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. [32] Pandit V. (2015), We Are Generation Z: How Identity, Attitudes, and Perspectives Are Shaping Our Future, BookBaby, Dallas, Texas. [33] Pollak A., Chrupała–Pniak M., Rudnicka P., Sulimowska–Formowicz M., Kożusznik B., Rudnicka P. (2015), Różnice pokoleniowe w zakresie postrzegania regulacji wpływu w zespole pracowniczym – raport z badań, „Społeczeństwo i Edukacja. Międzynarodowe Studia Humanistyczne”, Nr 16, Tom 1, s. 181–190. [34] Ratajczak J. (2020), Recruitment and Motivation of Generation Z in the Face of the Employee’s Market, „Research Papers in Economics and Finance”, Nr 4, Tom 1, s. 37–50. [35] Różańska-Bińczyk I. (2022), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Z (C) wobec firm co do prowadzenia przez nie działalności proekologicznej – wyniki badań własnych, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Nr 2, Tom 145, s. 47–63. [36] Seemiller C., Grace M. (2016), Generation Z Goes to College, John Wiley & Sons, San Francisco. [37] Sidor-Rządkowska M. (2017), Intermentoring jako forma dialogu międzypokoleniowego we współczesnych organizacjach, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów”, Tom 43, Nr 1, s. 71–82. [38] Stachowska S. (2012), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Nr 2, s. 33–56. [39] Stillman D., Stillman J. (2017), Gen Z Work: How the Next Generation Is Transforming the Workplace, HarperCollins, New York. [40] Sztompka P. (2007), Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków. [41] Tan H.H., Lim A.K.H. (2009), Trust in Co-workers and Trust in Organizations, „The Journal of Psychology”, Vol. 143, No. 1, pp. 45–66. [42] Tapscot D. (2008), Grown Up Digital: How the Generation Is Changing Your World, McGraw Hill Professional, New York. [43] Tulgan B. (2009), Not Everyone Gets A Trophy: How to Manage Generation Y, Jossey-Bass, San Francisco, Calif. [44] Tulgan B. (2013), Meet Generation Z: The Second Generation Within the Giant „Millenial” Cohort, Rainmaker Thinking Inc., New Haven. [45] Wasiluk A., Tomaszuk A. (2020), Organizacja w sieci relacji, Oficyna Wydawnicza PB, Białystok. [46] Wasiluk A., Tomaszuk A. (2022), Trust in the Superior: The Opinions of Representatives of Generation Z, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Nr 6, s. 60–76. [47] Wiktorowicz J., Warwas I., Kuba M., Staszewska E., Woszczyk P., Stankiewicz A., Kliombka-Jarzyna J. (2016), Pokolenia – co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego, Wolters Kluwer SA, Warszawa. [48] Wnuk M. (2020), Skala zaufania do przełożonego jako narzędzie do mierzenia zaufania do menedżerów, „Humaniora”, Nr 3, Tom 31, s. 97–115. [49] Żarczyńska-Dobiesz A., Chomątowska B. (2014), Pokolenie „Z” na rynku pracy – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, Nr 350, s. 405–415. [50] Żarczyńska-Dobiesz A., Chomątowska B. (2016), Zarządzanie pracownikami z pokolenia paradoksów, „Nauki o Zarządzaniu”, Nr 2, Tom 27, s. 196–206. [51] Zhang A.Y., Tsui A.S., Song L.J., Li Ch., Jia L. (2008), How do I Trust Thee? The Employee-organization Relationship, Supervisory Support, and Middle Manager Trust in the Organization, „Human Resource Management”, Vol. 47, No. 1, pp. 111–132.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania Andrzeja K. Koźmińskiego
Tomasz Olejniczak, Dominika Latusek-Jurczak
Okres transformacji postawił przed dyscypliną zarządzania szereg wyzwań, takich jak konieczność łączenia wiedzy z różnych dyscyplin, integracji z międzynarodowymi trendami naukowymi, przebudowa istniejących struktur gospodarczych i organizacyjnych oraz towarzysząca im reorganizacja nauki i edukacji w obszarze zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie sylwetki i dorobku Andrzeja K. Koźmińskiego w kontekście tego okresu burzliwej transformacji oraz próba określenia genezy i ram Jego szkoły naukowej. Artykuł został opracowany w oparciu o przegląd istniejącego dorobku oraz wywiady z bohaterem artykułu, jak i materiały archiwalne znajdujące się w posiadaniu Biblioteki Akademii Leona Koźmińskiego. Wyniki analizy prezentują fundamentalny wpływ Andrzeja K. Koźmińskiego na dyscyplinę zarządzania w okresie transformacji oraz umiejętność budowy samodzielnej i wpływowej szkoły naukowej o niezwykle wyraźnym profilu cechującym się interdyscyplinarnością i umiędzynarodowieniem.
2023
1
STRONY
4-12
Profesor Alicja Jaruga jako twórca łódzkiej szkoły rachunkowości
Ewa Walińska
Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki Profesor Alicji Jarugi, twórcy łódzkiej szkoły rachunkowości, badacza o uznanym dorobku naukowym i dydaktycznym. Profesor Jaruga była prawdziwą pasjonatką nauki rachunkowości, której poświęciła 60 lat życia zawodowego. Inspirowała swoich podwładnych i współpracowników do podejmowania nowatorskich i trudnych wyzwań badawczych. Artykuł składa się z trzech części oraz podsumowania. W pierwszej części przedstawiono istotę systemu informacyjnego rachunkowości organizacji, będącego przedmiotem badań Profesor Alicji Jarugi. Druga zawiera rys biograficzny Pani Profesor, natomiast w trzeciej przedstawiono Jej różne oblicza – w szczególności jako wybitnego badacza, dydaktyka, wychowawcy kadr naukowych i ambasadora nauki polskiej za granicą. Niniejsze opracowanie jest rezultatem analizy literatury przedmiotu, w tym materiałów archiwalnych, z zastosowaniem metody biograficznej. Przedstawione w artykule fakty i opinie potwierdzają fenomen osobowości Pani Profesor – Jej ogromny wkład w rozwój nauki i praktyki polskiej rachunkowości, utworzenie szkoły naukowej, promowanie kadr naukowych i doskonalenie procesu kształcenia akademickiego w Polsce.
2023
2
STRONY
6-16
Metodyka oceny efektywności strategii zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Janusz Czekaj, Adam Stabryła
W artykule przedstawiono ogólną koncepcję diagnostycznej oceny skuteczności strategii zmian. Jako podstawowe strategie zmian na poziomie przedsiębiorstwa wyróżniono: rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną. W odniesieniu do poszczególnych obszarów działalności strategie zmian mogą dotyczyć: technologii, logistyki, marketingu, inwestycji itp. Założeniem metodologicznym proponowanej metodyki jest to, że ocena efektywności powinna być wieloaspektowa. Ocena efektywności odnosi się do relacji wyników osiągniętych w danym okresie cyklu planowania w stosunku do wyników normatywnych (wzorcowych). W tekście uwzględniono następujące komponenty proponowanej metodologii: identyfikację zakresu strategii zmian, bazową analizę diagnostyczną strategii zmian, zagregowaną ewaluację strategii zmian. Jako główny paradygmat przyjęto dyrektywę, że ocena efektywności strategii zmian powinna być dokonywana w wielokryterialnym trybie zagregowanym, z uwzględnieniem minimalnych progów satysfakcji.
2023
1
STRONY
13-21
Postawy rodziny wobec działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych
Agnieszka Sopińska, Patryk Dziurski
Artykuł wpisuje się w nurt badań nad działalnością innowacyjną przedsiębiorstw rodzinnych, a dotyczy postaw rodziny wobec działalności innowacyjnej. Celem artykułu jest empiryczna identyfikacja modelowych (opisanych w literaturze przedmiotu) postaw członków rodziny wobec działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych działających na rynku polskim oraz sprawdzenie, czy występują różnice w przyjmowanych postawach w zależności od wybranych zmiennych opisujących cechy przedsiębiorstw. Badania empiryczne na próbie 121 przedsiębiorstw rodzinnych wskazują, że wszystkie modelowe postawy członków rodziny wobec prowadzonej działalności innowacyjnej występowały w zbadanych podmiotach rodzinnych, chociaż w bardzo różnym stopniu. Dominującą postawą jest postawa aktywnego inicjatora i wykonawcy, a rzadziej postawa aktywnego wykonawcy oraz aktywnego inicjatora, natomiast najrzadziej występuje postawa pasywna. Statystyczna analiza zależności między realizowanymi postawami członków rodziny wobec działalności innowacyjnie a wielkością, wiekiem, poziomem innowacyjności i branżą działania przedsiębiorstwa nie wykazała istotnie statystycznych różnic między zbadanymi podmiotami.
2023
2
STRONY
17-25
Europejskie Organizacje Pomostowe w globalnych hubach innowacji – geografia i typologia wsparcia internacjonalizacji firm technologicznych
Paweł Pietrasieński, Katarzyna Rokosz
Celem artykułu było wyjście poza Dolinę Krzemową w celu zbadania form i sposobów wsparcia firm technologicznych w innych wiodących hubach innowacyjnych na świecie. Podążając za Europejskimi Organizacjami Pomostowymi (tzw. Bridge Organizations), zidentyfikowano 20 ekosystemów, w których wsparcie dla internacjonalizacji firm okazało się najintensywniejsze. Dzięki analizie danych wtórnych zidentyfikowano i przeanalizowano ponad 300 organizacji rządowych wspierających międzynarodową ekspansję europejskich firm technologicznych. Z badań wynika, że udział krajów w pomocy firmom w ekspansji na rynkach międzynarodowych jest zróżnicowany. Najczęstszym, stosowanym przez rządy rozwiązaniem jest ustanowienie jednostki dyplomatycznej lub organizacji non-profit, której zadaniem jest wspieranie własnych firm w eksporcie na rynki zagraniczne. Kiedy jednak europejskie rządy decydują się na zaawansowane formy wsparcia internacjonalizacji, wzrasta zapotrzebowanie na zasoby, w tym te niematerialne, takie jak wiedza i powiązane z nią doświadczenie na rynkach globalnych. Kolejnym etapem na krzywej uczenia się wspierania przez administrację rządową międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw jest powołanie dedykowanej Organizacji Pomostowej, która w większości przypadków jest efektem zaawansowanej współpracy między rządem, środowiskiem akademickim i organizacjami biznesowymi.
2023
1
STRONY
22-28
Badania dotyczące robotyzacji procesów biznesowych w naukach o zarządzaniu – systematyczny przegląd literatury
Paula Pypłacz
Celem artykułu jest przedstawienie i porównanie badań naukowych dotyczących wykorzystania RPA w obszarze nauk o zarządzaniu. Tym samym postawiono pytanie badawcze: jakie główne trendy można zidentyfikować w badaniach naukowych nad RPA w obszarze nauk o zarządzaniu? Przeprowadzono systematyczny przegląd literatury, w którym jednym z etapów było badanie bibliometryczne przeprowadzone wg następujących parametrów: chronologia, źródło, kraj, treść, cytowanie, uniwersytet. Ostateczny zbiór publikacji składał się z 1193 artykułów podzielonych na zestaw ogólny (970 sztuk) oraz zestaw specjalny (223 sztuki). Analiza pozwala stwierdzić, iż obszar badań nad RPA w naukach o zarządzaniu jest młody, rozwijający się. Nauki inżynieryjne i techniczne mają zdecydowanie większą bazę publikacji dotyczących RPA. W naukach o zarządzaniu nie rozwinęła się mocna sieć współpracy i cytowań, co jest zdecydowanie rozwojowym obszarem. Badacze winni korzystać z dotychczasowego dorobku oraz tworzyć tematyczne sieci współpracy, szczególnie, że w zakresie zarządzania występuje wiele luk badawczych, które mogą być eksplorowane. Badania mogą być wykorzystane przez innych badaczy, którzy zainteresowani są różnymi aspektami RPA.
2023
2
STRONY
25-34
Wykorzystanie wiedzy behawioralnej w polityce publicznej skierowanej do organizacji (biznesowych): dowody i implikacje polityczne
Paulina Kubera
Wiedza behawioralna (behavioural insights) jest w coraz większym stopniu wykorzystywana w polityce publicznej na całym świecie. Brakuje jednak badań na temat jej wykorzystania w odniesieniu do organizacji, w szczególności biznesowych. Stąd pytanie: w jakim stopniu wiedza behawioralna wpływa na kształtowanie polityk publicznych skierowanych do przedsiębiorstw – jakie dowody z badań można znaleźć w tym zakresie i jakie implikacje dla polityki można na ich podstawie sformułować. Przeprowadzono systematyczny przegląd literatury w celu zidentyfikowania i przeanalizowania przypadków interwencji behawioralnych, w których przedsiębiorstwa stanowiły grupę docelową albo które mogą dostarczyć istotnych spostrzeżeń w zakresie wykorzystania wiedzy behawioralnej do interwencji publicznych adresowanych do organizacji. Stwierdzono, że wiedza behawioralna jest wykorzystywana w odniesieniu do przedsiębiorstw, głównie, aby: (a) skłonić je do zachowania zgodnego z prawem, (b) poprawić interakcję (komunikację) między instytucjami publicznymi a przedsiębiorstwami, a także (c) zachęcić przedsiębiorstwa do większej odpowiedzialności społecznej i środowiskowej. W zależności od celu interwencji zastosowano różne podejścia od ‘standardowych’ zachęt behawioralnych, tzw. nudges, które wykorzystują ludzkie skrzywienia poznawcze, przez zachęty informacyjne i przypomnienia, czy też zwiększenie transparentności działań przedsiębiorstwa. Podczas gdy niektóre z nich okazały się równie skuteczne, gdy adresowane były do konkretnych osób w przedsiębiorstwie, inne wymagają większego uwzględnienia kontekstu instytucjonalnego i kulturowego podejmowanych decyzji.
2023
1
STRONY
28-36
Korzyści osiągane przez nabywców finalnych dzięki współdziałaniu z oferentami w kontekście kraju ich pochodzenia
Agnieszka Izabela Baruk
Celem artykułu było zidentyfikowanie hierarchii korzyści osiąganych przez nabywców finalnych dzięki współdziałaniu z oferentami oraz określenie znaczenia preferowanego kraju ich pochodzenia dla tej hierarchii. Na podstawie wyników przeglądu literatury stwierdzono istnienie luki poznawczej i luki badawczej w tym zakresie. Dążąc do wypełnienia odkrytych luk, sformułowano trzy hipotezy badawcze. Ich sprawdzenie wymagało przeprowadzenia badań empirycznych. Miały one charakter ogólnopolski. Objęto nimi 1196 pełnoletnich reprezentantów polskich nabywców finalnych. Zebrane dane pierwotne poddano analizie ilościowej. Jej wyniki pozwoliły na sformułowanie m.in. następujących wniosków: 1/ dla respondentów największe znaczenie miały korzyści prowadzące do zwiększenia ich potencjału intelektualnego oraz relacyjnego, jak również możliwość uzyskania oferty lepiej odpowiadającej oczekiwaniom; 2/ dla większości respondentów kraj pochodzenia oferenta nie miał znaczenia, jeśli chodzi o gotowość do podejmowania wspólnych działań; 3/ znacznie większa część respondentów preferowała podejmowanie wspólnych działań wraz z oferentami z Polski niż z oferentami z innych krajów; 4/ istnieją zależności statystycznie istotne pomiędzy 8 z 13 analizowanych korzyści, a preferencjami związanymi z krajem pochodzenia oferenta. Wnioski te mają istotną wartość poznawczą i aplikacyjną.
2023
2
STRONY
34-40
Adaptacja ekspatriantów akademickich na uczelniach zagranicznych –wyniki badań pilotażowych
Sylwia Przytuła
Celem artykułu jest przedstawienie procesu adaptacji akademickich ekspatriantów pod kątem adaptacji ogólnej, interakcji społecznych i warunków pracy. Pilotażowe badania jakościowe w formie wywiadów przeprowadzono z 13 naukowcami pracującymi na uczelniach zagranicznych w latach 2021–2022. Wyniki świadczą o pozytywnej adaptacji do życia w obcym kraju. Adaptacja do miejsca pracy opiera się na koleżeńskich relacjach, zaufaniu i autonomii. Adaptacja do lokalnych interakcji jest najtrudniejsza dla zagranicznych naukowców, a główną przeszkodą jest brak znajomości języka lokalnego.
2023
1
STRONY
36-45
Osobowość mikroprzedsiębiorców i jej rola w kreowaniu innowacyjności
Maciej Zastempowski
Głównym celem artykułu jest próba wskazania cech osobowości mikroprzedsiębiorców sprzyjających ich innowacyjności. Bazując na przeglądzie literatury i łącząc problematykę cech osobowości mikroprzedsiębiorców, widzianą z perspektywy aspektów cech Wielkiej Piątki, z ich innowacyjnością, rozumianą zgodnie z metodyką Oslo, sformułowano następujące pytanie badawcze: Czy aspekty cech osobowości mikroprzedsiębiorców pozytywnie wpływają na ich innowacyjność? W części empirycznej wykorzystano mikrodane pozyskane w 2022 roku w efekcie badania reprezentatywnej próby obejmującej 1848 polskich mikroprzedsiębiorców. Do estymacji zastosowano wielowymiarowy model probitowy. Kluczowe wnioski są następujące. Po pierwsze, osobowość mikroprzedsiębiorcy postrzegana z perspektywy jej aspektów odgrywa istotną rolę w ich szeroko pojmowanej innowacyjności. Po drugie, nie wszystkie analizowane aspekty osobowości mają taki sam wpływ. Po trzecie, jedynie jeden aspekt cech osobowości, a mianowicie estetyka, wpływa pozytywnie na wszystkie rodzaje innowacji. Po czwarte, wśród pozostałych aspektów wpływających na więcej niż połowę badanych rodzajów innowacji wymienić należy uporządkowanie, asertywność, aktywność oraz zgodność.
2023
2
STRONY
41-50