logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2023
Numer czasopisma: 3
Słowa kluczowe: błąd, kultura uczenia się na błędach, środowisko pracy, praktyki kadrowe, zaangażowanie organizacyjne
Strony: 272-280
Język publikacji: Angielski
Pobierz
Kształtowanie kultury uczenia się na błędach – analiza możliwości i zagrożeń
Anna Pluta
Abstrakt
Celem artykułu jest odpowiedź na pytania: jak budować kulturę, w której możliwe jest uczenie się na błędach? Czy organizacje są zdolne do uczenia się na błędach? Co stanowi możliwość, a co blokadę do takich zachowań? Podstawą do udzielenia odpowiedzi na pytania jest analiza literatury przedmiotu i weryfikacja wyciągniętych wniosków w badaniu empirycznym. Wzięto pod uwagę informacje od 116 pracowników administracyjnych czterech organizacji produkcyjno-usługowych działających w północno-zachodniej Polsce. W wyniku przeprowadzonego badania stwierdzono, że kulturę uczenia się na błędach można oprzeć na trzech filarach: bezpieczeństwie psychologicznym, otwartości komunikacyjnej i współpracy między pracownikami. Największą barierę stanowi budowanie otwartości organizacyjnej. Stwierdzono, że wsparciem w procesie budowania kultury uczenia się na błędach mogą być praktyki kadrowe nakierowane na zaangażowanie organizacyjne. Konieczne jest większe propagowanie idei uczenia się na błędach, ponieważ uzyskane wyniki wskazują, że tylko część pracowników dostrzega symptomy takich inicjatyw w organizacji. Systemowe wsparcie pracowników musi opierać się na modernizacji zorientowanych na zaangażowanie rozwiązań kadrowych.
Bibliografia
[1] Arenas A., Tabernero C., Briones E. (2006), Effects of Goal Orientation, Error Orientation and Self-efficacy on Performance in an Uncertain Situation, „Social Behavior and Personality: An International Journal”, Vol. 34, No. 5, pp. 569–586. [2] Armstrong M. (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page, London – Philadelphia. [3] Aryee S., Walumbwa F.O., Seidu E.Y.M., Otaye L.E. (2012), Impact of High-performance Work Systems on Individual- and Branch-level Performance: Test of a Multilevel Model of Intermediate Linkages, „Journal of Applied Psychology”, Vol. 97, No. 2, pp. 287–300. [4] Bandura A. (1986), Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Perspective, Princeton-Hall, Englewood Cliffs. [5] Batorski J. (2007), Kryzys organizacyjny jako podstawa organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, „Przegląd Organizacji”, Nr 2, s. 12–14. [6] Bowen D.E., Ostraft C. (2004), Understanding HRM – Firm Performance Linkages: The Role of the „Strength” of the HRM System, „Academy of Management Review”, Vol. 29, pp. 203–221. [7] Cannon M.D., Edmondson A.C. (2005), Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve, „Long Range Planning”, Vol. 38, No. 3, pp. 299–319. [8] Collins J.C., Smith K.G. (2006), Knowledge Exchange and Combination: The Role of Human Resource Practices in the Performance of High-technology Firms, „Academy of Management Journal”, Vol. 49, No. 3, pp. 544–560. [9] Edmondson A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 44, No. 2, pp. 350–383. [10] Edmondson A.C. (2021), Firma bez strachu, MT Biznes, Warszawa. [11] Ensign P.C., Hébert L. (2009), Competing Explanations for Knowledge Exchange: Technology Sharing within the Globally Dispersed R&D of the Multinational Enterprise, „Journal of High Technology Management Research”, Vol. 20, No. 1, pp. 75–85. [12] Farndale E., Hope-Hailey V., Kelliher C. (2011), High Commitment Performance Management: The Roles of Justice and Trust, „Personnel Review”, Vol. 40, No. 1, pp. 5–23. [13] Fischer S., Frese M., Mertins J.C., HardtGawro J.V. (2018), The Role of Error Management Culture for Firm and Individual Innovativeness, „Applied Psychology”, Vol. 67, No. 3, pp. 428–453. [14] Frese M., Keith N. (2015), Action Errors, Error Management, and Learning in Organizations, „Annual Review of Psychology”, Vol. 66, pp. 661–687. [15] Gadomska-Lila K., Rudawska A. (2006), Kultura organizacyjna a organizacyjne uczenie się w świetle badań empirycznych, „Przegląd Organizacji”, Nr 11, s. 25–28. [16] Gelb M.J., Caldicott S.M. (2010), Myśleć jak Edison, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań. [17] Goffman E. (2008), Człowiek w teatrze życia codziennego, Alatheia, Warszawa. [18] Goodman P.S., Ramanujam R., Carroll J.S., Edmondson A.C., Hofmann D.A., Sutcliffe, K.M. (2011), Organizational Errors: Directions for Future Research, „Research in Organizational Behavior”, Vol. 31, pp. 151–176. [19] Griffin R.W. (2022), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. [20] Horvath D. (2020), Learning from Errors and Error Management Culture in Teams, Ph.D. Thesis – Technische Universität Darmstadt. [21] Horvath D., Klamar A., Keith N., Frese M. (2021), Are all Errors Created Equal? Testing the Effect of Error Characteristics on Learning from Errors in Three Countries, „European Journal of Work and Organizational Psychology”, Vol. 30, No. 1, pp. 525–554. [22] Hu J., Zhang S., Lount Jr R.B., Tepper B.J. (2022), When Leaders Heed the Lessons of Mistakes: Linking Leaders' Recall of Learning from Mistakes to Expressed Humility, „Personnel Psychology”, pp. 1–30. [23] Javed B., Jalees T., Heran G. M., Rolle J.-A. (2020), Error Management Culture and Its Impact on Organizational Performance: A Moderated Mediation Model, „Journal of Business & Retail Management Research”, Vol. 15, No. 1, pp. 23–35. [24] Kahn W.A. (1990), Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, „Academy of Management Journal”, Vol. 33, No. 4, pp. 692–724. [25] Katou A. A., Budhwar P. S., Patel, C. (2014), Content vs. Process in the HRM-performance Relationship: An Empirical Examination, „Human Resource Management”, Vol. 53, No. 4, pp. 527–544. [26] Kehoe R.R., Wroght P.M. (2013), The Impact of High-Performace Human Resource Practices on Employees’ Attitudes and Behaviors, „Journal of Management”, Vol. 39, No. 2, pp. 366–391. [27] Keith N., Horvath D., Klamar A. (2020), The More Severe the Merrier: Severity of Error Consequences Stimulates Learning from Error, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, Vol. 93, No. 3, pp. 712–737. [28] Kim D.H. (1998), The Link between Individual and Organizational Learning, „The Strategic Management of Intellectual Capital”, Vol. 6, No. 1, pp. 41–62. [29] Kofman F. (2019), Świadomy biznes. Jak budować wartość poprzez wartości, Wydawnictwo Galaktyka, Łódź. [30] Kolb D.A. (1984) Experiential Learning: Experience As The Source Of Learning And Development, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall. [31] Lei Z., Naveh E., Novikov Z. (2016), Errors in Organizations: An Integrative Review via Level of Analysis, Temporal Dynamism, and Priority Lenses, „Journal of Management”, vo. 4, No. 5, pp. 1315–1343. [32] Liao H., Toya K., Lepak D.P., Hong, Y. (2009), Do They See Eye to Eye? Management and Employee Perspectives of High-Performance Work Systems and Influence Processes on Service Quality, „Journal of Applied Psychology”, Vol. 94, pp. 371–391. [33] Lim J. H., Tai K., Bamberger P., Morrison E. W. (2020), Soliciting Resources from Others: An Integrative Review, „The Academy of Management Annals”, Vol. 14, No. 1, pp. 122–159. [34] Łojewska-Krawczyk M. (2017), Błędy w myśleniu. Rozważania errologiczne, Bel Studio Sp. z o.o., Warszawa. [35] Madsen P.M., Desai V. (2010), Failing to Learn? The Effects of Failure and Success on Organizational Learning in the Global Orbital Launch Vehicle Industry, „Academy of Management Journal”, Vol. 53, No. 3, pp. 451–479. [36] Morrison E.W. (2014), Employee Voice and Silence, „The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior”, Vol. 1, pp. 173–197. [37] Nijstad B.A., Stroebe W., Lodewijkx H.F.M. (2002), Cognitive Stimulation and Interference in Groups: Exposure Effects in an Idea Generation Task, „Journal of Experimental Social Psychology”, Vol. 38, No. 6, pp. 535–544. [38] Ou A.Y., Tsui A.S., Kinicki A.J., Waldman D.A., Xiao Z., Song L.J. (2014), Humble Chief Executive Officers’ Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers’ Responses, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 59, No. 1, pp. 34–72. [39] Pluta A. (2018), Kształtowanie sprawności pracowników wiedzy działających pod presją czasu, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. [40] Pluta A. (2020), Błąd to porażka i organizacyjne tabu, czy powód do uczenia się, [w:] R. Tomaszewska (red.), Praca i kariera w warunkach nowego milenium. Implikacje dla edukacji, Wyd. UKW, Bydgoszcz, s. 220–230. [41] Schneider B., Salvaggio A.N., Subirats M. (2002), Climate Strength: A New Direction of Climate Research, „Journal of Applied Psychology”, Vol. 87, pp. 220–229. [42] Seckler C., Fischer S., Rosing K. (2021), Who Adopts an Error Management Orientation? Discovering the Role of Humility, „Academy of Management Discoveries”, Vol. 7, No. 4, pp. 461–481. [43] Sridharan M. (2021), BANI – How To Make Sense Of A Chaotic World? Think Insights, https://thinkinsights.net/leadership/bani/, access date: 01.03.2023. [44] Steinmann H., Schreyögg G. (1995), Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław. [45] Swart J., KinnieN., van Rossenberg Y.,Yalabik Z.Y. (2014), Why Should I Share My Knowledge. A Multiple Foci of Commitment Perspective, „Human Resource Management Journal”, Vol. 24, No. 3, pp. 269–289. [46] Syed M. (2017), Metoda czarnej skrzynki. Zaskakująca prawda o błędach i naturze sukcesu, Insignis Media, Kraków. [47] Szulanski G. (1996), Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm, „Strategic Management Journal”, Vol. 17, No. 2, pp. 27–43. [48] Ursachi G., Horodnic I.A., Zait A. (2015), How Reliable are Measurement Scales? External Factors with Indirect Influence on Reliability Estimators, „Procedia Economics and Finance”, Vol. 20, pp. 679–686. [49] van der Rijt J., van de Wiel M.W.J., van den Bossche P., Segers M.S.R., Gijselaers W.H. (2012), Contextual antecedents of informal feedback in the workplace, „Human Resource Development Quarterly”, Vol. 23, No. 2, pp. 233–257. [50] van Dyck C., Baer M., Frese M., Sonnentag S. (2005), Organizational Error Management Culture and Its Impact on Performance: A Two-study Replication, „Journal of Applied Psychology”, Vol. 90, No. 6, pp. 1228–1240. [51] van Steenbergen E., van Dijk D., Christensen C., Coffeng T., Ellemers N. (2019), Learn to Build an Error Management Culture, „Journal of Financial Regulation and Compliance”, Vol. 28, No. 1, pp. 57–73. [52] Varella P., Javidan M., Waldman D. A. (2012), A model of instrumental networks: the roles of socialized charismatic leadership and group behavior, „Organization Science”, Vol. 23, pp. 582–595. [53] Waitley D. (1996), Podwójne zwycięstwo, Logos, Warszawa. [54] Wontorczyk A. (2020), Błędy w procesie pracy i sposoby im zapobiegania, [w:] B. Rożnowski, P. Fortuna (red.) Psychologia biznesu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 173–191.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania Andrzeja K. Koźmińskiego
Tomasz Olejniczak, Dominika Latusek-Jurczak
Okres transformacji postawił przed dyscypliną zarządzania szereg wyzwań, takich jak konieczność łączenia wiedzy z różnych dyscyplin, integracji z międzynarodowymi trendami naukowymi, przebudowa istniejących struktur gospodarczych i organizacyjnych oraz towarzysząca im reorganizacja nauki i edukacji w obszarze zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie sylwetki i dorobku Andrzeja K. Koźmińskiego w kontekście tego okresu burzliwej transformacji oraz próba określenia genezy i ram Jego szkoły naukowej. Artykuł został opracowany w oparciu o przegląd istniejącego dorobku oraz wywiady z bohaterem artykułu, jak i materiały archiwalne znajdujące się w posiadaniu Biblioteki Akademii Leona Koźmińskiego. Wyniki analizy prezentują fundamentalny wpływ Andrzeja K. Koźmińskiego na dyscyplinę zarządzania w okresie transformacji oraz umiejętność budowy samodzielnej i wpływowej szkoły naukowej o niezwykle wyraźnym profilu cechującym się interdyscyplinarnością i umiędzynarodowieniem.
2023
1
STRONY
4-12
Profesor Alicja Jaruga jako twórca łódzkiej szkoły rachunkowości
Ewa Walińska
Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki Profesor Alicji Jarugi, twórcy łódzkiej szkoły rachunkowości, badacza o uznanym dorobku naukowym i dydaktycznym. Profesor Jaruga była prawdziwą pasjonatką nauki rachunkowości, której poświęciła 60 lat życia zawodowego. Inspirowała swoich podwładnych i współpracowników do podejmowania nowatorskich i trudnych wyzwań badawczych. Artykuł składa się z trzech części oraz podsumowania. W pierwszej części przedstawiono istotę systemu informacyjnego rachunkowości organizacji, będącego przedmiotem badań Profesor Alicji Jarugi. Druga zawiera rys biograficzny Pani Profesor, natomiast w trzeciej przedstawiono Jej różne oblicza – w szczególności jako wybitnego badacza, dydaktyka, wychowawcy kadr naukowych i ambasadora nauki polskiej za granicą. Niniejsze opracowanie jest rezultatem analizy literatury przedmiotu, w tym materiałów archiwalnych, z zastosowaniem metody biograficznej. Przedstawione w artykule fakty i opinie potwierdzają fenomen osobowości Pani Profesor – Jej ogromny wkład w rozwój nauki i praktyki polskiej rachunkowości, utworzenie szkoły naukowej, promowanie kadr naukowych i doskonalenie procesu kształcenia akademickiego w Polsce.
2023
2
STRONY
6-16
Mistrzowie, współpracownicy i uczniowie uniwersyteckiej szkoły zarządzania w Łodzi. Część 1
Marek Matejun, Remigiusz Kozłowski
Opracowanie stanowi pierwszą część cyklu pt. „Mistrzowie, współpracownicy i uczniowie uniwersyteckiej szkoły zarządzania w Łodzi”, którego celem jest prezentacja dorobku, relacji i perspektyw rozwojowych kluczowych przedstawicieli szkoły zarządzania na Uniwersytecie Łódzkim. W artykule przedstawiono genezę powstania oraz retrospektywny wgląd w historię uniwersyteckiej szkoły zarządzania w Łodzi. Zidentyfikowano 9 kluczowych obszarów badań naukowych, powiązanych bezpośrednio ze strukturą organizacyjną Wydziału Zarządzania. Szczegółowo omówiono relacje pomiędzy mistrzami, współpracownikami i uczniami, a także zidentyfikowano najważniejsze osiągnięcia naukowe szkoły w obszarze teorii oraz metod organizacji i zarządzania, strategii i finansów przedsiębiorstwa, a także rachunkowości.
2023
3
STRONY
5-14
Krytyczne spojrzenie na zastosowanie metaanalizy w badaniach nad zarządzaniem
Regina Lenart-Gansiniec, Marta Najda-Janoszka
Rozwój wiedzy oraz uzyskanie obiektywnego i uogólnionego wniosku na podstawie zgromadzonych publikacji wymaga zintegrowania wyników istniejących badań empirycznych. Jedną z technik, która w ostatnich latach zyskuje na znaczeniu jest metaanaliza. Odnosi się ona do statystycznej analizy zbioru wyników badań ilościowych w celu ich syntezy. O ile istnieje wiele publikacji zawierających wskazówki i porady w zakresie metaanalizy w badaniach zarządzania, o tyle ograniczają się one do podejść w zakresie metaanalizy, jej korzyści, procedur przeprowadzania oraz raportowania wyników. Pomijana jest kwestia słabych stron metaanalizy i sposobów ich przezwyciężania. Dlatego też w artykule skupiono się identyfikacji słabych stron metaanalizy w badaniach zarządzania oraz sposobach ich mitygacji. W oparciu o przeprowadzony przegląd literatury zidentyfikowano cztery słabe strony metaanalizy w badaniach nad zarządzaniem, jak: błąd publikacji, heterogeniczność, trudność dostępu do wszystkich mierników oraz czasochłonność. Dodatkowo do każdej słabej strony dostarczono sposoby zmniejszające ryzyko ich pojawienia się.
2023
4
STRONY
6-13
Metodyka oceny efektywności strategii zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Janusz Czekaj, Adam Stabryła
W artykule przedstawiono ogólną koncepcję diagnostycznej oceny skuteczności strategii zmian. Jako podstawowe strategie zmian na poziomie przedsiębiorstwa wyróżniono: rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną. W odniesieniu do poszczególnych obszarów działalności strategie zmian mogą dotyczyć: technologii, logistyki, marketingu, inwestycji itp. Założeniem metodologicznym proponowanej metodyki jest to, że ocena efektywności powinna być wieloaspektowa. Ocena efektywności odnosi się do relacji wyników osiągniętych w danym okresie cyklu planowania w stosunku do wyników normatywnych (wzorcowych). W tekście uwzględniono następujące komponenty proponowanej metodologii: identyfikację zakresu strategii zmian, bazową analizę diagnostyczną strategii zmian, zagregowaną ewaluację strategii zmian. Jako główny paradygmat przyjęto dyrektywę, że ocena efektywności strategii zmian powinna być dokonywana w wielokryterialnym trybie zagregowanym, z uwzględnieniem minimalnych progów satysfakcji.
2023
1
STRONY
13-21
Postawy rodziny wobec działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych
Agnieszka Sopińska, Patryk Dziurski
Artykuł wpisuje się w nurt badań nad działalnością innowacyjną przedsiębiorstw rodzinnych, a dotyczy postaw rodziny wobec działalności innowacyjnej. Celem artykułu jest empiryczna identyfikacja modelowych (opisanych w literaturze przedmiotu) postaw członków rodziny wobec działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych działających na rynku polskim oraz sprawdzenie, czy występują różnice w przyjmowanych postawach w zależności od wybranych zmiennych opisujących cechy przedsiębiorstw. Badania empiryczne na próbie 121 przedsiębiorstw rodzinnych wskazują, że wszystkie modelowe postawy członków rodziny wobec prowadzonej działalności innowacyjnej występowały w zbadanych podmiotach rodzinnych, chociaż w bardzo różnym stopniu. Dominującą postawą jest postawa aktywnego inicjatora i wykonawcy, a rzadziej postawa aktywnego wykonawcy oraz aktywnego inicjatora, natomiast najrzadziej występuje postawa pasywna. Statystyczna analiza zależności między realizowanymi postawami członków rodziny wobec działalności innowacyjnie a wielkością, wiekiem, poziomem innowacyjności i branżą działania przedsiębiorstwa nie wykazała istotnie statystycznych różnic między zbadanymi podmiotami.
2023
2
STRONY
17-25
Agresywna mimikra w zarządzaniu innowacjami. Przykład pseudoinnowacji
Jan Franciszek Jacko
Teoretycznym celem niniejszego studium jest przedstawienie istotnych podobieństw i różnic między innowacjami i pseudo-innowacjami pod względem ich nowości, skuteczności i wydajności. Aplikacyjnym celem badań jest przedstawienie markerów pseudo-innowacji, czyli takich cech, które towarzyszą pseudo-innowacjom. Analiza literatury osiąga poprzedni cel. W tekście przedstawiono genezę odróżnienia pseudo-innowacji od innowacji w teorii ekonomii i zarządzania. Redukcyjne (abdukcyjne) rozumowanie prowadzi do drugiego – praktycznego celu. Ukazuje ono, w jaki sposób rozróżnienie między innowacjami a pseudo-innowacją odzwierciedla założenia definicyjne dotyczące kluczowych pojęć określających nowość, skuteczność i efektywność działań. W badaniu określono te założenia, które pozwalają na operacjonalizację koncepcyjnej różnicy między innowacjami a pseudo-innowacjami. W ten sposób, to rozumowanie objaśnia niektóre z tych zaskakujących praktyk (nazywanych paradoksem innowacji), które wspierają pseudo-innowacje kosztem innowacji. Badanie otwiera teoretyczne i aplikacyjne perspektywy badawcze dotyczące pseudo-innowacji w różnych dziedzinach technologii i gospodarki.
2023
3
STRONY
15-23
Metody i techniki badawcze w naukach o zarządzaniu na przykładzie Przeglądu Organizacji
Jakub Swacha
W niniejszym artykule wykorzystano zbiór 326 artykułów opublikowanych w czasopiśmie „Przegląd Organizacji” w ciagu ostatnich 5 lat do zmierzenia liczby publikacji, w których zastosowano poszczególne metody i techniki gromadzenia danych do badań i ich analizy. Ponadto zbadano podstawowe parametry realizowanych procedur badawczych dla najczęściej spotykanych metod, w szczególności: sposób doboru respondentów i wielkości próby dla badań kwestionariuszowych oraz liczbę analizowanych publikacji dla systematycznych przeglądów literatury. Sprawdzono także względną popularność badań ilościowych i jakościowych w zależności od tematyki badań. Uzyskane wyniki dają wgląd w repertuar metod badawczych stosowanych przez polskich badaczy zajmujących się naukami o zarządzaniu i sposobów realizowania przez nich badań.
2023
4
STRONY
13-22
Europejskie Organizacje Pomostowe w globalnych hubach innowacji – geografia i typologia wsparcia internacjonalizacji firm technologicznych
Paweł Pietrasieński, Katarzyna Rokosz
Celem artykułu było wyjście poza Dolinę Krzemową w celu zbadania form i sposobów wsparcia firm technologicznych w innych wiodących hubach innowacyjnych na świecie. Podążając za Europejskimi Organizacjami Pomostowymi (tzw. Bridge Organizations), zidentyfikowano 20 ekosystemów, w których wsparcie dla internacjonalizacji firm okazało się najintensywniejsze. Dzięki analizie danych wtórnych zidentyfikowano i przeanalizowano ponad 300 organizacji rządowych wspierających międzynarodową ekspansję europejskich firm technologicznych. Z badań wynika, że udział krajów w pomocy firmom w ekspansji na rynkach międzynarodowych jest zróżnicowany. Najczęstszym, stosowanym przez rządy rozwiązaniem jest ustanowienie jednostki dyplomatycznej lub organizacji non-profit, której zadaniem jest wspieranie własnych firm w eksporcie na rynki zagraniczne. Kiedy jednak europejskie rządy decydują się na zaawansowane formy wsparcia internacjonalizacji, wzrasta zapotrzebowanie na zasoby, w tym te niematerialne, takie jak wiedza i powiązane z nią doświadczenie na rynkach globalnych. Kolejnym etapem na krzywej uczenia się wspierania przez administrację rządową międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw jest powołanie dedykowanej Organizacji Pomostowej, która w większości przypadków jest efektem zaawansowanej współpracy między rządem, środowiskiem akademickim i organizacjami biznesowymi.
2023
1
STRONY
22-28
Badania dotyczące robotyzacji procesów biznesowych w naukach o zarządzaniu – systematyczny przegląd literatury
Paula Pypłacz
Celem artykułu jest przedstawienie i porównanie badań naukowych dotyczących wykorzystania RPA w obszarze nauk o zarządzaniu. Tym samym postawiono pytanie badawcze: jakie główne trendy można zidentyfikować w badaniach naukowych nad RPA w obszarze nauk o zarządzaniu? Przeprowadzono systematyczny przegląd literatury, w którym jednym z etapów było badanie bibliometryczne przeprowadzone wg następujących parametrów: chronologia, źródło, kraj, treść, cytowanie, uniwersytet. Ostateczny zbiór publikacji składał się z 1193 artykułów podzielonych na zestaw ogólny (970 sztuk) oraz zestaw specjalny (223 sztuki). Analiza pozwala stwierdzić, iż obszar badań nad RPA w naukach o zarządzaniu jest młody, rozwijający się. Nauki inżynieryjne i techniczne mają zdecydowanie większą bazę publikacji dotyczących RPA. W naukach o zarządzaniu nie rozwinęła się mocna sieć współpracy i cytowań, co jest zdecydowanie rozwojowym obszarem. Badacze winni korzystać z dotychczasowego dorobku oraz tworzyć tematyczne sieci współpracy, szczególnie, że w zakresie zarządzania występuje wiele luk badawczych, które mogą być eksplorowane. Badania mogą być wykorzystane przez innych badaczy, którzy zainteresowani są różnymi aspektami RPA.
2023
2
STRONY
25-34