Autor sygnalizuje problemy, z jakimi od lat boryka się polska nauka. Zwraca uwagę na jej stale obniżającą się konkurencyjność. Przedstawia warunki, jakie powinien spełniać plan reformy nauki polskiej.

W artykule zwrócono uwagę na położenie edukacji w systemie struktur życia społecznego. Odniesiono się do dyskusji na temat pomysłu likwidacji habilitacji oraz do pomysłu wyznaczenia tzw. uczelni flagowych.

Artykuł stanowi głos w dyskusji nad kierunkiem zmian w nauce polskiej. Autor przyjął dwa cele: zajęcie stanowiska wobec zamiaru likwidacji habilitacji oraz koncepcji "okrętów flagowych"; propozycja debaty o problemie straty czasu w nauce polskiej.

W artykule autor odnosi się do opracowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego dokumentu "Strategia rozwoju kraju 2007-2015. Strategia rozwoju nauki w Polsce do 2015 roku". Omawia takie zagadnienia jak: strategia rozwoju sektora edukacji na poziomie wyższym i nauki, finansowanie sektora, zarządzanie kapitałem ludzkim w sektorze.

Narastająca rola przedsiębiorczości we współczesnym świecie wzbudziła kontrowersje wokół prawidłowych dróg budowania teorii tego procesu. W niniejszym opracowaniu złożone kwestie związane z taką debatą w obszarze organizacji i zarządzania zostały przedstawione z kontekstualnego punktu widzenia. Autor wprowadził także sytuacyjną strukturę nośną łączącą treść strategii budowania teorii przedsiębiorczości z trwałością/wyłanianiem się zarówno teorii, jak i zjawiska organizacyjnego. Autor przedstawił wytyczne prowadzenia badań teoretycznych i przedyskutował konsekwencje zarysowanej struktury nośnej dla kierunku przyszłych badań.

Prace dotyczące zarządzania strategicznego w większości pomijają indywidualną rolę szefa firmy w kształtowaniu i realizacji strategii. Zarządzanie jest dyscypliną z pogranicza sztuki i nauki. Przywództwo i strategia są pojęciami ściśle powiązanymi. Każda firma jest unikatowa tak, jak niepowtarzalni są ludzie, którzy ją zakładali i którzy nią zarządzają. Chiński wódz Sun Tzu 2,5 tys. lat temu pisał, że o losach wojny decyduje geniusz dowódcy. Szczególną rolę szefa firmy podkreślali zarówno P. Drucker, jak i J. Welch. O jakości przywództwa decyduje „kompas moralny” każdego szefa firmy, który tworzy suma jego doświadczeń życiowych. Dobrym tego potwierdzeniem jest przypadek firmy Apple i jej lidera, S. Jobsa.

Niepowodzenie większości systemów zarządzania wiedzą wynika po pierwsze, z traktowania wiedzy z jako mierzalnego zasobu, który poddaje się kodyfikacji i magazynowaniu w celu jego późniejszego wykorzystania, a po drugie, z niezrozumienia jej dwoistego charakteru. Koncepcja „wspólnoty działań” (Community of Practice) likwiduje ograniczenia wynikające z dwoistości wiedzy dzięki wzajemnie uzupełniającym się elementom: partycypacji i reifikacji. Uczestnictwo w CoP implikuje partycypację we wszystkich działaniach, zakładając, że członkowie wspólnoty nadają identyczne znaczenie prowadzonym działaniom oraz wiedzą, jakie ma to znaczenie dla nich i wspólnoty. Współdziałanie oznacza reifikację – odkrywanie i konstruowanie przez jednostkę wspólnej rzeczywistości. Uwzględnia to dwoisty charakter wiedzy i umożliwia włączenie w procesy organizacyjnego uczenia się zarówno wiedzy ukrytej, jak i jawnej. W artykule przedstawiono możliwości wykorzystania koncepcji wspólnoty działań na potrzeby zarządzania wiedzą w organizacjach.

Celem artykułu jest próba identyfikacji wkładu wybranych, wybitnych teoretyków ekonomii Tadeusza Brzeskiego, Ignacego Czumę, Stanisława Głąbińskiego, Czesława Strzeszewskiego, Edwarda Taylora i Stefana Zaleskiego w rozwój i przekazywanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w Polsce międzywojennej. Wkład tych osób polegał na przekazywaniu tej wiedzy za pośrednictwem opracowań o tematyce ekonomicznej, skierowanych do studentów szkół wyższych i osób zainteresowanych tymi zagadnieniami, prowadzonych wykładów oraz procesu kształcenia przyszłej kadry naukowo-dydaktycznej.

W artykule opisano praktyki wzmacniania i pełnego wykorzystywania potencjału twórczego pracowników. Zaliczono do nich: techniki heurystyczne, trening twórczości oraz systemy komputerowego wspomagania twórczości. Szczególną uwagę poświęcono elektronicznej burzy mózgów oraz skutkom stosowania innych scharakteryzowanych w pracy technik.

Badacze strategii, starając się zbudować proste typologie i koncepcje przewagi konkurencyjnej, często szukają jednego lub dwóch szczególnie istotnych ich zdaniem, czynników przewagi konkurencyjnej. Jedną z niewielu koncepcji, która w systemowy sposób ujęła problem przewagi jest praca C. Christensena, który za punkt wyjścia do swoich rozważań przyjął czynniki dające w przeszłości przewagę konkurencyjną: ekonomię skali, zakresu, integrację oraz kluczowe kompetencje oparte na procesach. W konkluzji stwierdził, że wszystkie one podlegają erozji, dlatego trzeba nieustannie zadawać sobie pytania: jakie elementy sprawiają, że dany czynnik pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną w konkretnym momencie cyklu życia firmy oraz w danym otoczeniu? Branża chemiczna od XIX wieku, początku dynamicznego rozwoju przemysłu, do dnia dzisiejszego jest miejscem coraz większego natężenia konkurencji i ciągłego poszukiwania nowych, dodatkowych przewag konkurencyjnych. W latach 1960–1990 każda dekada charakteryzowała się innym doborem zestawu przewag, zależnie od sytuacji na globalnym rynku, co jest swoistym potwierdzeniem tezy Christensena. Jednak w przeciwieństwie do Christensena, zdaniem autora artykułu, dokonany przegląd sytuacji przemysłu chemicznego na przestrzeni stu kilkudziesięciu lat upoważnia do stwierdzenia, że tradycyjne przewagi konkurencyjne nie tyle są nietrwałe, co tracą swoje relatywne znaczenie na rzecz innych elementów, zależnie od zmiany warunków konkurowania. Cały czas jednak istotne pozostają atuty wynikające z ekonomii skali, zakresu, integracji oraz innowacyjności jako następstwa kluczowych kompetencji uzupełniane przewagami specyficznymi dla poszczególnych firm. Zdobywanie przewagi konkurencyjnej to proces płynny, ciągły i zindywidualizowany. Firmy nie opierają swojej działalności (przewagi) tylko na jednym elemencie. Przewagi są nabudowywane jedna na drugą, tworząc zestawy charakterystyczne dla danej firmy i czasu. Zmieniające się warunki otoczenia dają szanse firmom, które w stabilnych warunkach miałyby małe szanse w starciu z liderami branżowymi. To jest również jedna z przyczyn, że wiele polskich firm, mimo relatywnie dużo gorszej pozycji w 1989 r. niż zachodni konkurenci, nieźle radzi sobie na rynku.

EURES stanowi sieć pośrednictwa pracy służącą uelastycznieniu zatrudnienia na europejskim rynku pracy. Omówiono unijne i polskie ustawodawstwo regulujące funkcjonowanie sieci EURES w Polsce. Przedstawiono strukturę organizacyjną EURES na poziomie europejskim i krajowym oraz wymagania merytoryczne i osobowościowe (kwalifikacyjne) doradców i asystentów zatrudnianych w krajowych sieciach EURES. Opracowano i omówiono procedurę rekrutacji i wstępnej selekcji kandydatów do pracy, realizowaną w ramach sieci EURES oraz możliwości korzystania z szerokich baz danych dostępnych w EURES. Dokonano syntetycznej oceny przydatności i skuteczności działania sieci EURES.