Artykuł stanowi uzupełnienie wcześniejszej publikacji dotyczącej podstawowych problemów związanych z rozprawami habilitacyjnymi w naukach o zarządzaniu. Autor uzupełnił rozważania o kwestie związane z kolokwiami habilitacyjnymi. Sformułował dziesięć obserwacji dotyczących dominującego podejścia zauważanego na radach naukowych w obszarze nauk o zarządzaniu.

Podstawowym celem działania przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości. Dlatego ocena skuteczności strategii prowadzącej do uzyskania przewagi konkurencyjnej powinna być dokonywana z punktu widzenia jej wpływu na wykreowaną wartość. Celem artykułu jest próba integracji perspektyw strategicznej i finansowej w ocenie efektywności przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Artykuł prezentuje propozycje definicji operacyjnej i strategicznej przewagi konkurencyjnej. Pierwsza – operacyjna – oznacza osiąganie lepszych niż konkurenci wyników w określonych obszarach, druga – strategiczna – oznacza realizowanie renty ekonomicznej prowadzącej do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. (abstrakt oryginalny)

Współcześnie idea współpracy międzyorganizacyjnej uważana jest za jeden z kluczowych elementów nowoczesnego modelu zarządzania, który stanowi odpowiedź na wyzwania gospodarki globalnej. Podejście takie wynika z faktu, iż zmiany rynkowe związane z globalizacją gospodarki zmuszają przedsiębiorstwo do zmiany dotychczasowych sposobów konkurowania i budowania swojej pozycji na rynku. Analiza rozmaitych przykładów realizacji strategii współpracy międzyorganizacyjnej skłania do refleksji na temat kluczowych czynników determinujących jej sukces. Artykuł stanowi próbę przedstawienia tzw. potencjału relacyjnego, rozumianego jako określona konfiguracja zasobów przedsiębiorstwa niezbędnych skutecznej realizacji współpracy międzyorganizacyjnej, jak również wskazania jego znaczenia w procesach kooperacji. (abstrakt oryginalny)

Tematyką artykułu jest etyczne uczenia się organizacji, rozumiane jako proces wytwarzania i przetwarzania organizacyjnej wiedzy, która pozwala organizacji radzić sobie z etycznymi oczekiwaniami otoczenia. Ze względu na treść i charakter organizacyjnego uczenia się zostały wyróżnione cztery modele. Uczenie się organizacji jako adaptacja instrumentalna oznacza poprawę skuteczności zarządzania odpowiedzialnością społeczną organizacji na podstawie analizy informacji płynących z otoczenia. Uczenie się organizacji jako adaptacja transformacyjna polega na rewizji założeń kultury organizacyjnej. Uczenie się organizacji jako autogeniczne doskonalenie narzędzi zarządzania opiera się na wewnętrznej samorefleksji i eksperymentowaniu. Uczenie się organizacji jako autogeniczna transformacja oznacza rewizję etycznych założeń kultury organizacyjnej wynikającą z wewnętrznych procesów organizacji. (abstrakt oryginalny)

W artykule przedstawiono badania postaw etycznych pracowników polskich przedsiębiorstw. Posługując się typologią orientacji etycznych Miesinga, Preble’a ukazano, że najbardziej nasilonymi postawami charakteryzującymi badanych są obiektywizm, uniwersalizm i relatywizm, natomiast najrzadziej używanym standardem ewaluacyjnym jest makiawelizm. (abstrakt oryginalny)

Społeczna odpowiedzialność wskazuje na zobowiązanie przedsiębiorstw do podejmowania działań w różnych obszarach. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele modeli i podejść do społecznej odpowiedzialności, co prowadzi w praktyce do dowolnej interpretacji. Podjęte działania normalizacyjne miały na celu wskazanie procesu wdrażania CSR w organizacji. W artykule przedstawiono inicjatywy normalizacyjne w zakresie społecznej odpowiedzialności. Omówiono standard AA 1000 oraz SA 8000. Przedstawiono nowy standard w zakresie społecznej odpowiedzialności – ISO 26000. (abstrakt oryginalny)

W tekście ukazano kluczowe zasady systemowego zarządzania społeczną odpowiedzialnością organizacji, zgodnie z zaleceniami zawartymi w standardzie ISO 26000. Wykazano również walory realizacji procesów zarządzania społeczną odpowiedzialnością w konwencji systemowej. (abstrakt oryginalny)

W celu rozwiązania problemu badawczego, postawionego w tytule artykułu, autorzy wybrali na podstawie literatury 15 wskaźników stylów kierowaniu. W pierwszej części artykułu porównano rezultaty z sondażu przeprowadzonego w 13 miastach z wynikami uzyskanymi w badaniach w 2011 r. w centralnej administracji publicznej (N=1718). Okazało się, że w centralnej administracji publicznej natężenie wskaźników demokratycznego stylu kierowania było większe niż w populacji aktywnej zawodowo ludności 13 miast, natomiast autokratyczny styl kierowania był bardziej intensywny w populacji 13 miast. W drugiej części skoncentrowano się na modelach stylów kierowania w administracji centralnej. W efekcie analizy czynnikowej uzyskano trzy style kierowania: demokratyczny, autokratyczny i biurokratyczny. Ostatni z nich nie ma analogii w literaturze, więc artykuł zakończono postawieniem kilku hipotez wyjaśniających tę osobliwość polskiej kultury organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

W artykule ukazano sześć sposobów usprawniania procesów realizacji usług administracyjnych. Do najczęściej spotykanych rozwiązań można zaliczyć: wykorzystanie idei łańcucha jakości, eliminację barier organizacyjnych, wykorzystanie informacji zewnętrznych po złożeniu wniosku, delegowanie uprawnień decyzyjnych, tworzenie namiastek one-stop-shopów oraz integrację baz danych. (abstrakt oryginalny)

Podstawą wyboru projektów inwestycyjnych powinien być rachunek względnej efektywności inwestycji. Rachunek bezwzględnej efektywności inwestycji jest jedynie szczególnym przypadkiem rachunku względnej efektywności inwestycji. Analiza metod przekształcania nominalnych przepływów pieniężnych netto w ekwiwalentne przepływy pieniężne netto pokazuje ukryte założenia oraz mankamenty różnych sposobów ujęcia czynnika czasu w podstawowych kryteriach wyboru projektów inwestycyjnych. Z tego powodu uzasadnia się potrzebę oraz podaje metodę ujednolicenia wyborów dokonanych na podstawie kryterium wewnętrznej stopy zwrotu oraz zmodyfikowanej wewnętrznej stopy zwrotu z teoretycznie poprawnym kryterium wartości zaktualizowanej netto. (abstrakt oryginalny)

W artykule przedstawiono informacje dotyczące zastosowania elementów i narzędzi zarządzania jakością w przemyśle górniczym. W polskich kopalniach węgla kamiennego najczęściej wykorzystuje się TQM oraz takie narzędzia zarządzania jakością, jak diagram Pareto-Lorenza i karty kontrolne Shewharta. Znalazły one zastosowanie do kontroli i monitoringu urządzeń górniczych oraz do monitorowania procesu produkcyjnego. (abstrakt oryginalny)