Głównym celem artykułu jest wskazanie różnic w poziomie wykorzystania nakładów w kopalniach, tworzących wielozakładowe przedsiębiorstwo górnicze oraz określenie zmian umożliwiających efektywniejsze wykorzystanie nakładów. Dodatkowo w artykule postawiono następujące hipotezy badawcze: H1: Badane zakłady górnicze cechuje znaczne zróżnicowanie pod względem efektywności technicznej oraz H2: W badanych zakładach górniczych istnieją możliwości redukcji nakładów, pozwalające zachować dotychczasowe efekty. Uzyskane wyniki pozwalają stwierdzić, że w badanym przedsiębiorstwie górniczym w całym analizowanym okresie istnieje tylko jeden zakład charakteryzujący się efektywnością techniczną na poziomie 1, reprezentujący wzorcową Decision Making Units (DMU). Pozostałe zakłady (z wyjątkiem dwóch okresowo osiągających efektywność techniczną równą 1) w świetle metody DEA - modelu CCR, to jednostki nieefektywne, przy czym poziom ich nieefektywności jest znacznie zróżnicowany. Potencjalna redukcja zatrudnienia i kosztów produkcji, określona przy wykorzystaniu modelu DEA w 2012 roku, dla całego przedsiębiorstwa górniczego wynosi około 27-29% dotychczasowych nakładów. Powyższe wnioski pozwoliły potwierdzić obie hipotezy badawcze.

Kapitał ludzki odgrywa bardzo dużą rolę w rozwoju współczesnych przedsiębiorstw. Podstawowym narzędziem komunikacji przedsiębiorstwa z potencjalnymi inwestorami są jego sprawozdania finansowe, które prezentują zasoby jednostki, jej wyniki, osiągnięcia, zagrożenia i szanse rozwoju. Jednak czy zawierają informacje dotyczące kapitału ludzkiego. Celem artykułu jest ocena przydatności rocznego sprawozdania finansowego jako narzędzia do pozyskania informacji dotyczących kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa przez potencjalnych interesariuszy. Analizie poddano skonsolidowane sprawozdania przedsiębiorstw notowanych na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych - spółki wchodzące w skład indeksu spółek odpowiedzialnych (RESPECT Index). Wskazano braki informacyjne i podjęto próbę uzupełnienia informacji w sprawozdaniach rocznych.

Otoczenie, w którym funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa, charakteryzuje się dużą zmiennością, nieprzewidywalnością i silną konkurencją. Sprawia ono, że menedżerowie są zmuszeni podejmować decyzje w złożonych warunkach związanych z nadmiarem lub brakiem informacji, wysokim stopniem niepewności oraz presją czasu. Zasadne zatem staje się poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o pożądane cechy menedżera umożliwiające mu sprawne zarządzanie organizacją, a przede wszystkim skuteczne podejmowanie decyzji. Celem artykułu jest zaprezentowanie sylwetki intuicyjnego menedżera (jego cech i umiejętności) w kontekście wymogów sprawnego funkcjonowania współczesnych organizacji. Dążąc do osiągnięcia tak sformułowanego celu autor w pierwszej kolejności przedstawia istotę intuicji w zarządzaniu, a zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji, a następnie dokonuje charakterystyki intuicyjnego menedżera. W dalszej części artykułu podjęto próbę zidentyfikowania wymogów sprawnego funkcjonowania współczesnych organizacji wraz z odpowiadającymi im pożądanymi cechami i kompetencjami menedżera.

W artykule podjęto próbę odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób menedżerowie postrzegają proces rozwoju zawodowego pracowników niepełnosprawnych, oraz określenia różnic w postępowaniu menedżerów w stosunku do pracowników sprawnych i niepełnosprawnych podczas realizacji procesu rozwoju zawodowego. Najpierw krótko omówiono, na czym polega proces rozwoju zawodowego, a następnie przytoczono wyniki badań ankietowych, które zostały przeprowadzone w latach 2010-2012 wśród 403 kierowników z różnych szczebli zarządzania, pracujących w firmach i organizacjach, które zatrudniają osoby niepełnosprawne. Artykuł zakończono krótkimi wnioskami wynikającymi z badań.

Celem artykułu jest wskazanie wpływu stopnia różnicowania produktu na odchylenia w przepływach materiałowych. Odchylenia w przepływach materiałowych odnoszone są do pogarszania wskaźników terminowości, pewności i kompletności (niezawodność) realizowanych zamówień. Badania prowadzono zgodnie z przyjętymi założeniami, że wzrost stopnia różnicowania produktu zwiększa sieciowość (liczbę podwykonawców) łańcucha dostaw, natomiast odchylenia w przepływach materiałowych są skutkiem zakłóceń generowanych przez poszczególnych uczestników procesu w różnych jego fazach, a także zakłóceń będących wynikiem zajścia czynników niezależnych od uczestników procesu. Uwzględniając wyniki badań, zaproponowano cztery podejścia do kompensacji zakłóceń w materiałowym punkcie rozdziału łańcucha dostaw: nadwyżka zapasów, podwykonawstwo zadań odroczonej produkcji, elastyczne zasoby, nadwyżka zdolności produkcyjnych.

Celem artykułu było zidentyfikowanie oczekiwań nabywców finalnych wobec kupowanych przez nich produktów spożywczych. W pierwszej części opracowania została przedstawiona problematyka zachowań nabywców finalnych dotyczących konsumpcji żywności oraz czynników i zjawisk rynkowych warunkujących zmiany w poziomie i strukturze konsumpcji polskich nabywców produktów spożywczych. Ponadto, zostały przeanalizowane oczekiwania nabywców finalnych wobec nabywanych przez nich produktów spożywczych. W tym celu zostały zrealizowane badania obejmujące dwa województwa (lubelskie i mazowieckie). Uwzględnienie respondentów z dwóch województw pozwoliło dokonać analizy porównawczej ich opinii i oczekiwań jako adresatów i uczestników działań marketingowych.

W artykule skoncentrowano się na interesach, które stanowią w przedsiębiorstwie złożony układ celów i pragnień ludzkich, przejawiający się poprzez oczekiwania, które nadają podejmowanym działaniom określony kierunek. Mając na uwadze przede wszystkim respektowanie interesów pracowników, podjęto próbę rozpatrzenia roli, jaką odgrywają w tym względzie działy HR. Założono, że zmieniające się przedsiębiorstwo generuje potrzebę analizy procesów, które w nim zachodzą przez pryzmat interesów pracobiorców i ich zgodności z interesami pracodawców, co wymaga przeobrażeń w funkcjonowaniu działów HR. Weryfikacja tego stwierdzenia nastąpiła głównie poprzez odniesienie się do literatury przedmiotu oraz wyników badań empirycznych o charakterze case study. Badaniom poddano przypadki dwóch przedsiębiorstw o odmiennych źródłach pochodzenia kapitału – polskim i japońskim. Owa odmienność znalazła odzwierciedlenie w zróżnicowanej dbałości działów HR o zapewnienie realizacji interesów pracowników. Spośród rozpatrywanych przesłanek i przejawów tej dbałości ważna okazała się otwartość organizacji na owe interesy, znajdująca wyraz głównie w kulturze organizacyjnej oraz polityce personalnej. Stwierdzono, iż przywołanie kategorii interesów w obszarze HR pozwala skuteczniej postrzegać i rozumieć samych pracobiorców, złożoność relacji pracodawca – pracobiorcy oraz kwestię integrowania wysiłków na rzecz osiągania pożądanych efektów biznesowych.

Jako cel artykułu wyznaczono identyfikację i ocenę zakresu występowania barier oraz działań podejmowanych w procesie wdrażania kontroli zarządczej w tego typu organizacjach. Zaprezentowano następnie wyniki badań własnych, przeprowadzonych z wykorzystaniem metody badania dokumentów na próbie 151 jednostek sektora finansów publicznych. Źródłem informacji były oficjalne dokumenty pt. „Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej” za lata 2011 i 2012, składane przez naczelne kierownictwo tych jednostek. Wyniki wskazują, iż we wszystkich badanych instytucjach funkcjonowała w 2011 i 2012 roku adekwatna, skuteczna i efektywna kontrola zarządcza, przy czym niemal w połowie jednostek była ona wdrożona jedynie w stopniu ograniczonym. Na podstawie treści działu drugiego badanych dokumentów zidentyfikowano następnie bariery, z jakimi boryka się kierownictwo podmiotów, w których nie wdrożono jeszcze w pełni kontroli zarządczej. Wyniki wskazują, iż w całym analizowanym okresie zdecydowanie dominują (mimo tendencji malejącej) bariery w sferze zarządzania ryzykiem. Dostrzeżono bardzo dużą rozbieżność pomiędzy działaniami planowanymi w 2011 roku a faktycznie zrealizowanymi w 2012 roku w celu wdrożenia kontroli zarządczej, przy czym największy poziom (ponad 50%) występuje w obszarze zarządzania ryzykiem. W analizowanych jednostkach podejmowane były także działania w sferze zasobów ludzkich, jak wskazano w artykule. Na podstawie wyników badań można stwierdzić, że dotyczyły one przede wszystkim wdrażania procedur oceny pracowników, wewnętrznej polityki antymobbingowej i antykorupcyjnej, indywidualnych programów rozwoju zawodowego pracowników czy też wprowadzania wytycznych w procesie postępowania kwalifikacyjnego w stosunku do kandydatów do pracy.