Artykuł ma charakter merytorycznej refleksji. Starano się w nim wykazać, na podstawie analizy prezentacji zawartych w  polskiej i zagranicznej literaturze przedmiotu, przeprowadzonych dotąd badań obcych i własnych, iż wdrożenie Przemysłu 4.0, (I4.0) to nie tylko kwestia nowych technologii i / lub narzędzi i / lub metod produkcji, w przedsiębiorstwie ale implikuje ono zmiany we wszystkich aspektach działania przedsiębiorstwa, nie tylko na poziomie wewnętrznym, ale także w relacjach z partnerami i, bardziej ogólnie, z otoczeniem (z jego głównymi aktorami państwem i rynkiem). Celem   analitycznym jest tu wskazanie, że nadzwyczaj szybkie tempo pojawiania się nowych technologii wyprzedza możliwości wcześniejszego przygotowania się producentów, konsumentów i mechanizmów regulacji  na zmiany z nich wynikające oraz  identyfikacja w związku z tym niezbędnych kierunków modyfikacji zarządzania przedsiębiorstwami i  funkcjonowania otoczenia instytucjonalnego kreujące nowe szanse ale i bariery, a nawet zagrożenia.Stawia się tezę, iż otwarcie gospodarki na potencjał  czwartej rewolucji  przemysłowej  staje się  niezbędnym warunkiem utrzymania zdolności do rynkowego  konkurowania  oraz  sprostania nowym, choć niezmiennie ukierunkowanych efektywnościowo wymogom rynku, wymuszających zmianę filozofii funkcjonowania biznesu, co przejściowo prowadzi do rozmaitych asymetrii  i  niedostosowań  społeczno-gospodarczych, zarządczych  oraz regulacyjnych. Chodzi więc o włączenie  przedsiębiorstw do łagodzenia tych asymetrii i realizacji celu, jakim jest potrójnie zrównoważony  rozwój inkluzywny,   nauczenie się godzenia w procesie zarządzania celów społecznych, gospodarczych, technologicznych i ekologicznych przy równoczesnym ograniczaniu do minimum marnotrawstwa zasobów materialnych i ludzkich. Zawarte w opracowaniu oceny i wnioski w znacznej mierze oparte są na hermeneutyce. W opracowaniu sygnalizuje się trzy wątki, pierwszy odnosi się do teoretycznych podstaw kształtowania się zrębów otoczenia przedsiębiorstwa kształtowanego przez relacje państwo-rynek i konieczności jego ewolucji w nowych warunkach technologiczno-społecznych; drugi  dotyczy podstawowego warunku dynamizmu 4RP, jakim jest cyfryzacja i adekwatności jej postępów do wyzwań,  zaś w trzecim wątku podjęto dyskusje i ocenę gotowości do wdrożenia Przemysłu 4.0.

Współczesne organizacje mierzą się z koniecznością dostosowania swoich struktur i zachodzących w nich procesów do wymogów zmieniającego się rynku. Zarządzanie procesowe w organizacji jest od wielu lat wskazywane jako szczególnie istotna koncepcja zarządzania. Współcześnie, zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce gospodarczej, coraz silniej akcentuje się znaczenie wiedzy i wykorzystania jej w doskonaleniu procesów. Celem artykułu jest wskazanie stanu obecnego w zakresie zarządzania procesowego z wykorzystaniem wiedzy w polskich organizacjach. W artykule przytoczone zostały badania własne zrealizowane w 2019 w polskich przedsiębiorstwach zarządzanych procesowo. Wyraźnie wskazują one na to, iż polskie przedsiębiorstwa również uświadamiają sobie konieczność nie tylko dbałości o aktualnie realizowane w nich procesy, ale również na adaptację ich do zmian zarówno dyktowanych przez otoczenie, jak i wynikających z wewnętrznych uwarunkowań organizacji. Do realizacji tych celów coraz częściej stosowane jest wdrażanie zarządzania procesowego bazującego na wiedzy.

Zidentyfikowano lukę badawczą dotyczącą przeobrażeń na rynku pracy, które są stymulatorami zmian technologicznych wprowadzanych w różnych branżach. Stało się to podstawą dla prezentacji wpływu zmian zachodzących na polskim rynku pracy na wdrażanie nowych rozwiązań technologicznych w przemyśle cukierniczym. Teoretyczno-empiryczny charakter artykułu znajduje odzwierciedlenie w zastosowanych metodach naukowych. Aby osiągnąć cel artykułu, wykorzystano studia literaturowe oraz studium przypadku przedsiębiorstwa z branży cukierniczej.

W artykule przedstawiono wyniki przeglądu literatury z zakresu problematyki oportunizmu na gruncie zarządzania. Celem pracy jest identyfikacja obserwowanych w publikacjach naukowych trendów, w obszarze eksploracji zjawiska oportunizmu. W zrealizowanych badaniach wykorzystano podejście ilościowe i jakościowe. Klasyfikację przeprowadzono według następujących kategorii: definicje oportunizmu, rodzaje oportunizmu, rodzaje i typy prac naukowych, podmiot i przedmiot badań, czynniki kontekstowe. Rezultatem była identyfikacja luk oraz niszowych nurtów badawczych. Zauważono także, że liczba publikacji z analizowanego zakresu wykazuje wyraźną tendencje wzrostową, co może sugerować zarówno dalszy przyrost publikacji związanych z ujęciem oportunizmu w nowych koncepcjach, jak również spadek zainteresowania ze względu na wyeksploatowanie tematyki.

W niniejszym artykule przedstawiono porównanie czterech strategii zarządzania efektywnością finansową projektów inwestycyjnych, a mianowicie: strategii izolacji, strategii synergii, strategii elastyczności i strategii zintegrowanej. Rozwój strategii zintegrowanych jest efektem systemowego podejścia do zarządzania projektami. Rezygnacja ze strategii izolacji prowadzi do rozszerzania formuł oceny o korzyści z tytułu synergii i elastyczności. Zostało to schematycznie przedstawione na przykładzie wartości bieżącej netto. Ponadto autor opisał nowe podejście do oceny finansowej projektów inwestycyjnych w przypadkach strategii izolacji, które można rozszerzyć na strategie zintegrowane. 

Współcześnie, aby firma mogła utrzymać wysoką pozycję na rynku, wskazane jest wdrażanie systemów kreowania innowacji w zakresie zarówno optymalizacji procesów produkcyjnych, organizacji oraz wzrostu konkurencyjności. Współpraca z innymi podmiotami, w kontekście rozwoju innowacyjnego, ma kluczowe znaczenie dla końcowego sukcesu. Celem niniejszego opracowania jest identyfikacja znaczenia wybranych elementów współpracy dużych przedsiębiorstw z sektorem MSP w obszarze działalności wdrożeniowej innowacji w Polsce. Badaniu poddano 33 duże przedsiębiorstwa, mające lokalizację na terenie Polski. Z analizy wyników przeprowadzonego badania wynika, iż analizowane przedsiębiorstwa chętnie podejmują współpracę w zakresie wdrażania innowacji. Największym motywatorem jest możliwość stworzenia nowych produktów. Wśród wielu korzyści takiego partnerstwa największe znaczenie dla dużych podmiotów ma poprawa jakości i nowoczesności swojej oferty produktowej. Nawiązując współpracę, sektor MSP oczekuje od dużych podmiotów solidności i uczciwości w kontaktach partnerskich, a także elastyczności w działaniu i otwartości na współpracę.

W niniejszym artykule postawiono pytanie badawcze, czy obecni top menedżerowie oraz założyciele (właściciele) przedsiębiorstw przygotowują następcę (przyszłego lidera), który będzie kontynuował realizację koncepcji CSR. Artykuł prezentuje wyniki badań przeprowadzonych metodą sondażu wśród 119 przedsiębiorstw, w których ma miejsce proces sukcesji na stanowisko prezesa. W opinii prezesów przedsiębiorstwa są społecznie odpowiedzialne. Mimo to, proces przygotowania następcy pod kątem realizacji koncepcji CSR w przyszłości nie jest kompleksowy. Prezesi dzielą się swoim doświadczeniem z następcą w zakresie kształtowania relacji z klientami i dostawcami przedsiębiorstwa, zaniedbując innych interesariuszy. Dotyczy to zarówno wynajętych menedżerów, jak i właścicieli-menedżerów.