Niniejszy artykuł stanowi głos w dyskusji toczącej się w środowiskach naukowych związanych z dyscypliną nauki o zarządzaniu i jakości na temat wyodrębnienia subdyscyplin i obszarów badawczych. Jego celem jest systematyzacja nauk o jakości jako subdyscypliny ze szczególnym uwzględnieniem właściwych jej obszarów prowadzenia badań naukowych. Zaproponowano trzy płaszczyzny badań w praktycznym nurcie nauki, takie jak systemowe zarządzanie jakością, jakość w pełnym cyklu życia produktu i konsumenckie uwarunkowania jakości produktu oraz dwie płaszczyzny badań w nurcie teoretycznym, tj. metodologia nauk o jakości i studia krytyczne nauk o jakości. W artykule przedstawiono obszary merytoryczne i zakresy tematyczne badań w poszczególnych obszarach nauk o jakości, podkreślające ich komplementarność i wskazujące na odrębność w stosunku do nauk o zarządzaniu. Komplementarność dotyczy głównie realizacji procesów zarządzania produktem, które umożliwiają poznanie potrzeb i badanie satysfakcji konsumentów, stanowiąc tym samym punkt wyjścia do doskonalenia jakości produktu. Z kolei odrębność wiąże się z wielowymiarowym podejściem do jakości produktu, z wykorzystaniem wiedzy interdyscyplinarnej, z obszaru nauk społecznych i przyrodniczo-technicznych, dzięki czemu można kształtować i identyfikować cechy produktu, zgodnie z wymaganiami i oczekiwaniami konsumenta.

Działalność innowacyjna współczesnego przedsiębiorstwa zazębia się z jego działalnością marketingową. Jeśli tak, to sformułowano hipotezę mówiącą, że istnieją z pewnością jakieś „punkty styczności” między obu sferami działalności przedsiębiorstw. Tak więc głównym celem artykułu jest próba odpowiedzi na następujące pytanie: Gdzie następuje to zazębianie się? Chodzi w szczególności o identyfikację owych „punktów styczności”. Okazuje się, że występują co najmniej trzy takie punkty na styku między innowacjami i marketingiem. 

W ostatnich latach w anglojęzycznej literaturze przedmiotu dotyczącej zarządzania projektami określenie „agent” pojawia się w nowych kontekstach, wykraczając poza teorię agencji, z którą zazwyczaj jest kojarzone. Celem artykułu jest przedstawienie obszarów refleksji, w której agent funkcjonuje w związku z pojęciem sprawczości, odgrywaniem ról, wykonywaniem zadań oraz mediacją i translacją w projektach. Zwrócono również uwagę na wykorzystywane określenia synonimiczne bądź bliskoznaczne względem agenta, typu aktor czy pośrednik. Na podstawie przeprowadzonego przeglądu literatury zauważono konieczność doprecyzowania terminów związanych z agentem i sprawczością w zarządzaniu projektami, a także wskazano na luki badawcze. Podkreślając perspektywę zogniskowaną wokół agentów projektów, wskazano między innymi na wątek aktorów nie-ludzkich w zarządzaniu.

W świecie szybkich i ciągłych zmian rozwój technologii informacyjnych (IT) jest jednym z głównych elementów wpływających na skuteczność i efektywność przedsiębiorstw. Pomimo bardzo dużych nakładów czasu, pieniędzy i zaangażowania w zarządzanie projektami w tym zakresie, wciąż dość często nie udaje się ich zakończyć sukcesem. Niepowodzenia te powodują opóźnienia, zmiany w początkowych założeniach lub całkowitą rezygnacją z ich realizacji. Spośród dostępnych wielu różnych technik i metod coraz większą popularnością cieszą się podejścia, gdzie tradycyjne i zwinne środowiska współistnieją ze sobą. Celem tego artykułu jest wstępna identyfikacja i interpretacja potencjalnych czynników sukcesu dla projektów związanych z usługami IT występujących zarówno w podejściach tradycyjnych, jak i zwinnych. Opierając się na dostępnej literaturze zidentyfikowano i skonsolidowano listę potencjalnych czynników sukcesu projektów usług IT. Przeprowadzone badania oparto na kwestionariuszu ankietowym, a respondentami byli kierownicy projektów usług IT. Wyniki badań poddane zostały eksploracyjnej analizie czynnikowej, na podstawie której wyodrębniono sześć czynników (współpraca zespołów, zaangażowanie zespołu, wsparcie procesu zarządzania i szkoleń, zwinne zarządzanie planowaniem, organizacja środowiska pracy, elastyczność), w największym stopniu wpływających na powodzenie projektów usług IT. Wyniki przeprowadzonej analizy porównano z analogicznymi badaniami dostępnymi w literaturze światowej. Badania sugerują, że w ramach zarządzania projektami usług IT, kierownicy korzystają jednocześnie z elementów charakterystycznych dla tradycyjnych i zwinnych metodyk.

Celem artykułu jest porównanie efektywności zespołu projektowego IT pracującego w jednej lokalizacji z zespołem wirtualnym. Przedstawiono przegląd literatury na temat zespołów pro-jektowych kolokowanych i rozproszonych oraz parametry wydajności projektów IT, według których zostały porównane. Zaproponowano techniki usprawniające pracę zespołów rozpro-szonych pozwalające na osiągnięcie podobnej efektywności co zespoły kolokowane.