Celem artykułu jest identyfikacja sposobów postrzegania koncepcji Organizacji Turkusu. Ich rozpoznanie może ułatwić zrozumienie pojawiających się dylematów związanych z ideą OT. Spełnienie postawionego zamierzenia prowadzi do prezentacji założeń OT i ich krytyki w zestawieniu z literaturą przedmiotu. Autor, wykorzystując rozumowanie dedukcyjne, identyfikuje argumenty „przeciw” i „za” implementacją tego rozwiązania oraz opracowuje rekomendacje dla praktyki zainteresowanej jej wdrożeniem. Artykuł inspiruje do badań, które zweryfikowałyby naukowo prezentowane rekomendacje oraz skłania do dalszej eksploracji sposobów funkcjonowania zgodnych z koncepcją OT (szczególnie implementacji jej zasad).

Aby zachować konkurencyjność organizacje muszą reagować na turbulentne zmiany VUCA i BANI. W związku z tym zachodzi potrzeba poszukiwania dobrych praktyk i narzędzi, które stworzą system zarządzania odporny na te zakłócenia. Ustalenie czym charakteryzuje się świat VUCA i BANI pomoże zidentyfikować potrzebne rozwiązania. W artykule podjęto tematykę ustalenia, z jakich warstw, narzędzi i praktyk składa się zwinny system zarządzania. W tym celu przeanalizowano znane ramy architektury przedsiębiorstwa tworzące system zarządania. Wskazano niedoskonałości poszczególnych ram. W rezultacie badania zarekomendowano 47 konkretnych narzędzi i praktyk zwinnego systemu zarządzania i wskazano dalsze perspektywy badawcze.

Artykuł ma na celu pokazanie, jak ważną rolę pełni kreatywność w pracy kierownika projektu, w szczególności na etapie rekrutacji do pracy na tym stanowisku, a także identyfikację, na którym etapie procesu rekrutacyjnego oraz w jaki sposób weryfikowana jest ta kompetencja. Autorki publikacji stawiają tezę, że kreatywność jest jedną z kluczowych kompetencji kierownika projektu, która obecnie jest wymagana przez pracodawców, aczkolwiek jest trudna do identyfikacji w momencie rekrutacji. Przeprowadzono analizę literaturową oraz przedstawiono studia przypadków dla organizacji projektowych opisujące wymagania dotyczące kreatywności w przyszłej pracy kierownika projektu. Dane zostały zebrane w oparciu o formularz zawierający pytania otwarte, następnie przeprowadzono indywidualne wywiady pogłębione (IDI) z respondentami. Pytania dotyczyły uwzględnienia kreatywności w publikacji ogłoszeń o pracę, badania kreatywności podczas rozmów rekrutacyjnych, poziomu etapu rekrutacji, na którym weryfikowana jest ta kompetencja, sposobu weryfikacji kompetencji podczas rozmowy kwalifikacyjnej, formalnego poświadczenia kreatywności przed rozpoczęciem pracy jako kierownik projektu. Badania wykazały, że kreatywność jest kompetencją wymaganą przez współczesne organizacje i weryfikowaną w trakcie procesu rekrutacyjnego. Przesłanki świadczące o umiejętnościach w zakresie kreatywności to m.in. nieszablonowe podejście do projektu, czyli stosowanie niestandardowych, a czasami nawet nieoczywistych rozwiązań. Podczas procesu rekrutacyjnego organizacje zwracają uwagę na referencje od poprzednich pracodawców, sukcesy i osiągnięcia, które do tej pory udało się zdobyć, a także sposób rozwiązywania postawionych zadań sprawdzających umiejętności kandydata na opisywane stanowisko.

Celem niniejszego artykułu jest określenie czynników wpływających istotnie na jakość komunikacji w projekcie. Przeprowadzony w ramach badania systematyczny przegląd literatury uzupełniony wsparty poprzez metodę „kuli śnieżnej” pozwolił odnaleźć wyniki badań empirycznych, w których zbadano czynniki wpływające na jakość komunikacji w projekcie. Na podstawie zebranych informacji określono trzy najważniejsze grupy czynników wpływające na jakość komunikacji i ich składowe tj. kompetencje uczestników projektu, organizacja procesu komunikacji i środowisko komunikacji. Zebrane wnioski mogą przyczynić się do lepszego poznania uwarunkowań jakości komunikacji w projekcie.