Stanisław Brzeziński: Proszę powiedzieć Czytelnikom Przeglądu Organizacji, którymi są środowisko szkół wyższych, ośrodki naukowo-badawczye, administracji i biznesu, jaką rolę odgrywa system bankowy w rozwoju gospodarczym naszego kraju i jaką pozycję ma w nim PKO Bank Polski?
Zbigniew Jagiełło: System bankowy nie na wyrost nazywany jest często krwioobiegiem gospodarki. Banki pomagają transportować kapitał od tych, którzy mają go w naddatku w stosunku do aktualnych potrzeb inwestycyjnych, do tych, którzy go aktualnie potrzebują. Jest to podstawowa i niezmienna funkcja sektora bankowego, bez której rozwój gospodarczy naszego kraju byłby znacznie utrudniony.
PKO Bank Polski to największa instytucja bankowa w regionie i zarazem największy przedstawiciel polskiego kapitału w sektorze bankowym. Jesteśmy wiodącym partnerem finansowym dla polskich przedsiębiorców i jednostek samorządowych. Wielkość i skala działalności powodują, że PKO Bank Polski to również ważny głos w dyskusjach dotyczących sektora bankowego i duży potencjał do tworzenia sektorowych trendów. Wykorzystujemy ten kapitał, by tworzyć dobre rozwiązania dla wszystkich konsumentów usług bankowych, np. angażując największe banki w kraju do stworzenia wspólnego, lokalnego standardu płatności mobilnych. Inny przykład to nasze zaangażowanie w dążenie do zmian legislacyjnych, które umożliwią rozwój bezpiecznych, specjalistycznych banków hipotecznych. Chcemy być nie tylko liderem pod względem wyników biznesowych, ale również liderem pozytywnych rozwiązań stymulujących rozwój całego sektora bankowego.
SB: Objął Pan funkcję prezesa Banku w apogeum światowego kryzysu finansowego, który rozpoczął się w 2008 roku na Wall Street w Nowym Jorku upadkiem amerykańskiego banku Lehmann Brothers. Czy kryzys ten miał negatywny wpływ na polski system bankowy?
ZJ: Na szczęście polski sektor bankowy okazał się dobrze przygotowany na zewnętrzne szoki i nie doświadczył pokryzysowych perturbacji w takim stopniu jak banki w USA czy w Europie Zachodniej, gdzie konieczne było interwencyjne wsparcie wielu instytucji środkami publicznymi. W Polsce kryzys przełożył się głównie na zmniejszone zaufanie klientów do całej branży oraz mniejsze zaufanie do banków ze strony innych banków. W efekcie na pewien okres niemal zanikł rynek kredytów międzybankowych, czego skutkiem była większa trudność w pozyskiwaniu finansowania dla akcji kredytowej. Ograniczenie akcji kredytowej dotyczyło zwłaszcza tych banków, których macierzyste grupy finansowe same doświadczyły kryzysu w dużo większym stopniu niż ich polskie spółki córki. Widocznym tego skutkiem są zmiany właścicielskie w sektorze. Proces konsolidacji wyraźnie przyspieszył w momencie, w którym część polskich aktywów wystawiona została na sprzedaż, by wesprzeć realizację planów naprawczych na rynkach macierzystych. Efekt kryzysu objawił się również w otoczeniu regulacyjnym banków, w postaci tzw. „tsunami regulacyjnego”. Rośnie liczba nowych regulacji i stopień ich skomplikowania, a wprowadzane obciążenia niekorzystnie wpływają na możliwe do osiągnięcia wyniki banków.
SB: W jakiej kondycji w momencie obejmowania funkcji prezesa był, według Pana, PKO Bank Polski?
ZJ: Bank nie wykorzystywał w pełni swojego potencjału rozwojowego. Brakowało przede wszystkim ciągłości zarządczej, która daje komfort myślenia o firmie w horyzoncie dłuższym niż kilka kwartałów i zarazem możliwość wdrażania długofalowych projektów rozwojowych. Niepewność i myślenie krótkoterminowe służą bardziej zachowaniu status quo niż stymulowaniu organizacji do pozytywnych zmian.
SB: Jakie działania i strategie zostały podjęte, a były one skuteczne, bowiem z tego, co wiem, Bank ten pod Pana zarządem stał się liderem nie tylko w Polsce, ale w regionie Europy Środkowo-Wschodniej tak pod względem wielkości kapitału i – co niezwykle istotne – wypracowanego zysku?
ZJ: Pierwszym krokiem było wyrwanie organizacji z, wspomnianego już, zaklętego kręgu myślenia krótkoterminowego. Skupiliśmy się na rozwiązywaniu problemów systemowych zamiast problemów dnia codziennego. Podstawą tej zmiany było opracowanie strategii na lata 2010–2012, która powstała przy zaangażowaniu szerokiego grona menedżerów banku. Już sam sposób organizacji pracy przy tworzeniu dokumentu był zmianą samą w sobie. Wcześniej opracowanie strategii było w dużej mierze domeną zewnętrznych doradców. W takim modelu demotywujący jest brak poczucia wpływu na kształtowanie własnej organizacji.
Cele pierwszej strategii przyjętej w trakcie mojej pracy w PKO Banku Polskim były dostosowane do ówczesnych możliwości. Dążyliśmy do nadrobienia dystansu do czołówki w wielu obszarach działalności i osiągnięcia pozycji lidera polskiego sektora bankowego. Bardziej ambitne i skomplikowane wyzwania, w tym wykorzystanie potencjału fuzji i przejęć, zapisaliśmy dopiero w strategii na lata 2013–2015. Bank był już wówczas na tyle dojrzałą organizacją, by te bardziej ambitne zamierzenia skutecznie zrealizować.
W rezultacie realizacji obu planów strategicznych PKO Bank Polski stał się bezdyskusyjnym liderem polskiej bankowości – aktywa banku wzrosły o ok. 100 mld zł, usprawniliśmy procesy, poprawiliśmy jakość obsługi, odświeżyliśmy wizerunek, zebraliśmy też wiele cennych doświadczeń, które owocować będą w kolejnych latach. Najważniejsza zmiana dokonała się jednak w nas samych. Dziś, przystępując do pracy nad kolejną strategią na lata 2016–2020, widzę radość i pasję pracowników, którzy chcą zmieniać i rozwijać nasz wspólny projekt.
SB: Jaka jest obecnie struktura kapitałowa i model operacyjny Grupy PKO BP?
ZJ: Grupa Kapitałowa PKO Banku Polskiego to szereg spółek, których działalność składa się na pełne spektrum produktów i usług finansowych, od ubezpieczeń, przez fundusze inwestycyjne, leasing, faktoring czy usługi rozliczeniowe. Spółki dostarczają produkty własnym klientom, jak też stanowią „fabryki produktów” dla banku, który pełni w grupie wiodącą rolę.
SB: Jaką strategię zamierza Pan realizować, aby jeszcze bardziej zwiększać zainteresowanie tym Bankiem ze strony inwestorów nie tylko krajowych, ale i zagranicznych?
ZJ: Inwestorzy w naturalny sposób szukają spółek o dużym potencjale dostarczania stabilnych, przewidywalnych i satysfakcjonujących wyników finansowych. Szczególnie przewidywalność stała się wyjątkowo cenną walutą w czasach wysokiej niepewności gospodarczej. Robimy zatem wszystko co w naszej mocy, by być „nudnym” bankiem, który z kwartału na kwartał i z roku na rok raportuje stabilne i przewidywalne wyniki finansowe. Z żelazną konsekwencją realizujemy uzgodnione strategie, w otwarty sposób informujemy też o tym, co dzieje się w Banku. Paradoksalnie, to umiejętność niezaskakiwania stała się dziś wskaźnikiem atrakcyjności w oczach inwestorów, niezależnie od tego, jaki kapitał reprezentują.
SB: Jakie są prognozy dla polskiego systemu bankowego na najbliższe lata oraz czy obecna sytuacja na wschodzie Europy (Ukraina, Rosja) i na Bliskim Wschodzie odbija się negatywnie na działalności PKO Banku Polskiego?
ZJ: Nie odczuwamy negatywnego oddziaływania tych czynników na działalność PKO Banku Polskiego. Na wyniki banku i całego polskiego sektora bankowego dużo większy wpływ mają nadchodzące zmiany w otoczeniu regulacyjnym oraz historycznie niski poziom rynkowych stóp procentowych, który najprawdopodobniej utrzyma się do końca 2016 roku. W sferze regulacji mówimy m.in. o ewentualnym obciążeniu podatkiem bankowym w formie podatku od aktywów lub transakcji, obciążeniach z tytułu ustawy o wsparciu kredytobiorców znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej, większym obciążeniu na rzecz gwarantowania depozytów bankowych czy potencjalnych kosztach restrukturyzacji kredytów walutowych. Tak duża liczba zmian regulacyjnych wdrażanych w krótkim terminie, przy jednocześnie spadających przychodach odsetkowych, niekorzystnie odbije się na osiąganych przez banki rentownościach. Z drugiej strony kondycji sektora bankowego będzie sprzyjała oczekiwana dobra koniunktura polskiej gospodarki oraz poprawiająca się kondycja finansowa gospodarstw domowych i przedsiębiorstw. Powinno przełożyć się to na wzrost popytu na niskooprocentowane kredyty bankowe, w szczególności konsumpcyjne. SB: Czy światu i Polsce zagraża kolejny kryzys finansowy? ZJ: Naszą rzeczywistość coraz lepiej opisuje koncepcja „czarnych łabędzi” Nassima Taleba, która zakłada występowanie nieprzewidzianych zjawisk o katastrofalnej sile rażenia. Takim łabędziem był początek kryzysu w 2008, kryzys ukraiński czy ostatnio przypadek Volkswagena. Potężny koncern, który z pozycji przemysłowego prymusa wkrótce może stać się obciążeniem dla wyników niemieckiej gospodarki i tym samym wpłynąć niekorzystnie na wyniki innych gospodarek. Żyjemy w czasach permanentnych napięć występujących w gospodarce światowej i coraz bardziej złożonej rzeczywistości geopolitycznej. Mimo że apogeum kryzysu finansowego z 2008 roku mamy za sobą, trudno powiedzieć, że globalna gospodarka wróciła do równowagi, tak samo jak trudno określić, kiedy definitywnie może to nastąpić. Dziś cały świat patrzy z uwagą chociażby na problemy Chin, które są wskazywane jako potencjalne ognisko kolejnego globalnego kryzysu finansowego. Wydaje się, że długotrwały ład w gospodarce światowej jest obecnie nieosiągalnym mitem. Dlatego warto być przygotowanym na możliwość występowania kolejnych niekorzystnych zjawisk w tym obszarze.
SB: Panie Prezesie proszę powiedzieć, czy PKO Bank Polski współpracuje z polskimi uczelniami i innymi placówkami naukowo-badawczymi, a jeżeli tak, to jak Pan ocenia tę współpracę?
ZJ: Jesteśmy otwarci na współpracę ze środowiskiem naukowym i chętnie wykorzystujemy ją w naszej działalności.
Dla przykładu, w czerwcu rozpoczęliśmy wspólny projekt badawczy z Politechniką Gdańską w zakresie biometrycznych technik autoryzacyjnych. W efekcie prowadzonych badań powstanie system automatycznego identyfikowania i uwierzytelniania tożsamości klientów na podstawie weryfikacji układu naczyń krwionośnych dłoni, kształtu twarzy, głosu i podpisu składanego innowacyjnym długopisem biometrycznym. Dzięki temu klienci nie będą potrzebowali kodów PIN czy haseł, a Bank usprawni obsługę, zapewniając bezpieczeństwo operacji. Inny przykład to nasza współpraca z Uniwersytetem Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy. Razem z uczelnią opracowaliśmy kierunek studiów ekonomicznych o specjalności bankowej pod patronatem PKO Banku Polskiego. Jego celem jest przygotowywanie studentów do życia zawodowego w trakcie edukacji akademickiej. Studenci będą mieli dostęp do realnej praktyki bankowej, a my jako bank będziemy potencjalnym beneficjentem z tytułu dostępności profesjonalistów na lokalnym rynku.
Zdecydowanie nasza współpraca ze środowiskiem naukowym jest źródłem obopólnych korzyści, choć oczywiście z naturalnych względów nigdy nie osiągniemy w tej dziedzinie takiego stopnia współpracy, jaki cechować może firmy o charakterze przemysłowym czy inżynieryjnym.
SB: Jakie są planowane kierunki ekspansji PKO Banku Polskiego na rynku międzynarodowym, szanse i zagrożenia?
ZJ: Chcemy wyjść z ofertą zagranicę, żeby wspierać i obsługiwać naszych klientów biznesowych, bo oni już tam są. Polscy przedsiębiorcy coraz odważniej wchodzą na zagraniczne rynki, podejmują decyzję o internacjonalizacji swojej działalności lub nawet przejmują zagranicznych konkurentów. Widać to zwłaszcza w najbliższym nam gospodarczo kraju – Niemczech, gdzie zarejestrowanych jest ok. 100 tys. polskich firm. 20 proc. naszego eksportu trafia do Niemiec, stąd obecność PKO Banku Polskiego na tym rynku jest naturalnym elementem rozwoju naszej działalności. Na podstawie doświadczeń, które w ten sposób zbierzemy, będziemy analizować potem wejście do innych krajów, do których trafia znaczny eksport z Polski. Chodzi np. o Czechy, być może również Francję i Wielką Brytanię. Nasz model działalności na zagranicznych rynkach zakłada przy tym tworzenie niewielkich, elastycznych, wyspecjalizowanych oddziałów. Nie chcemy przejmować zagranicznych banków, ani tworzyć rozległych struktur, które nie będą w stanie na siebie zarobić. W pierwszej kolejności chcemy w ten sposób zaoferować wartość dodaną tym przedsiębiorcom, którzy już są naszymi klientami na rynku polskim.
SB: Bardzo serdecznie dziękuję za rozmowę.