Celem artykułu jest odpowiedź na pytanie: jakie zasoby niematerialne i w jakich kontekstach powinny być podstawą budowy strategii zasobowej zarządzania strategicznego? Odpowiedź uzyskano w badaniach empirycznych dotyczących użyteczności zasobów. Z badań wynika, że najbardziej użytecznym rodzajem z grupy zasobów niematerialnych są zasoby wiedzy. Użyteczność identyfikowano w kontekście czternastu wytypowanych rodzajach aktywności. Badania zostały przeprowadzone wśród przedstawicieli zarządu lub wyższej kadry menedżerskiej ze 167 firm, a użyteczność zasobów niematerialnych była obliczana na podstawie formuły zaproponowanej przez T. Gospodarka.

W artykule podjęto próbę porównania podstawowych typów struktur organizacyjnych ze względu na kryterium prostoty. Przeprowadzona analiza, oparta na idei drzewa fraktalnego, ujawniła, że prostota struktury zależy od intensywności kierowania oraz przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa. Najbardziej złożona, jak się okazało, jest struktura funkcjonalna. Obliczenia złożoności dokonano za pomocą rachunku fraktalnego. Wykorzystano również wyniki badań nad uwarunkowaniami struktur organizacyjnych 100 przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce.

Celem publikacji jest ukazanie relacji pomiędzy etyką, a projakościowym zarządzaniem. Autor dokonując przeglądu literatury dąży do wskazania wzajemnych zależności. Ukazuje, iż organizacja projakościowo zarządzania powinna być zdolna do przestrzegania etycznych standardów, co zwiększa szansę na nawiązanie stałych relacji z interesariuszami, bazujących na wzajemnym zaufaniu. Efektem takiego postępowania jest możliwość trwałego i zrównoważonego ich rozwoju, podejmowania decyzji społecznie odpowiedzialnych.

Celem artykułu jest przeprowadzenie analizy zasad etycznych występujących w bankowości i próba diagnozy: czy branża bankowa została dotknięta kryzysem etycznym? Przeprowadzone badania objęły określenie zaangażowania banków krajowych w promowanie zasad etycznych. Podstawą formułowania wniosków była analiza literatury przedmiotu, obowiązujących aktów prawnych, analiza praktyki największych banków funkcjonujących w Polsce oraz wtórna analiza danych statystycznych z zakresu społecznej odpowiedzialności firm. Z przeprowadzonych badań wynika, że banki, dbając o swój wizerunek, opracowały kodeksy etyczne, regulujące zachowanie się pracowników w określonych sytuacjach. Niestety występuje duża rozbieżność pomiędzy opracowanymi dokumentami a praktyką bankową.

System ocen okresowych jest jednym z najistotniejszych filarów polityki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Na wynikach ocen oparta jest cała polityka personalna, ścieżki kariery, wynagrodzenia, awanse oraz zwolnienia. Zasadniczym celem publikacji jest przedstawienie - na przykładzie koncernu spożywczego - przebiegu procedowania podczas wdrażania systemu ocen skuteczności zawodowej osób zatrudnionych na różnych szczeblach zakładu produkcyjnego. Sygnalnie przedstawione zostały badania ewaluacyjne nad procedurą oceny.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firmy doradczej. Dlatego też powinno ono być w centrum uwagi kierownictwa takiej firmy. Kierownictwo powinno także ściśle współpracować z tym działem, tak by ten dział mógł wypełniać swoje strategiczne zadania – być agentem zmiany, kształtującym przyszłość firmy przez odpowiednią selekcję kandydatów i rozwój pracowników. Czterema głównymi zadaniami zarządzania zasobami ludzkimi są: bycie agentem zmiany, administracyjnym ekspertem, czempionem pracowników i strategicznym partnerem. Zarządzania zasobami ludzkimi może wypełniać swoją rolę – a tym samym przyczyniać się do sukcesu firmy doradczej – jedynie, jeśli osoby nim się zajmujące zdają sobie sprawę z tych zadań. Istota rekrutacji została potwierdzona przez aktualne badania, z których wynika, że w zdecydowanej większości badanych firm doradczych za rekrutację odpowiedzialni są kierownicy działów bądź też ścisły zarząd firmy. Większe zaangażowanie działu ZL w proces pozwoliłoby osiągnąć lepsze wyniki, dzięki profesjonalizacji tego procesu. Ponadto wybór odpowiednich kanałów rekrutacyjnych pozwoliłoby lepiej wykorzystać zasoby zaangażowane w rekrutację. Dzięki temu firmy doradcze mogą pozyskać lepszych kandydatów, angażując w to mniej czasu pracy innych pracowników.

Mimo że nowoczesne kanały komunikacji oparte na Internecie odgrywają coraz ważniejszą rolę, nadal w wielu branżach dominujące znaczenie zachowały tradycyjne kanały sprzedaży. W związku z tym wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest wprowadzenie odpowiedniej kombinacji środków i kanałów komunikacji z klientem (zarówno online, jak i tradycyjnych), które zapewnią płynną i szybką obsługę procesu zakupowego nabywcy. W artykule przedstawiono wyniki badań wpływu poszczególnych kanałów komunikacji obejmujących obsługę online, telefoniczną oraz bezpośrednią w salonach sprzedaży samochodów na proces lead management (zarządzanie szansami sprzedaży). Badania podzielone na dwa etapy przeprowadzono na grupie ponad 100 przedsiębiorstw. W obu etapach wykorzystano metodykę badań tajemniczego klienta. Wyniki badania wskazują, że najwyższe zadowolenie klienta osiągane jest w przypadku obsługi bezpośredniej, podczas gdy zapytania kierowane online uzyskały zdecydowanie niższą ocenę pod względem efektywności i jakości obsługi. Ponadto, porównując zapytania online z obsługą w salonach, zaobserwowano nieciągłość obsługi występującą w ponad połowie przypadków.