Okres transformacji postawił przed dyscypliną zarządzania szereg wyzwań, takich jak konieczność łączenia wiedzy z różnych dyscyplin, integracji z międzynarodowymi trendami naukowymi, przebudowa istniejących struktur gospodarczych i organizacyjnych oraz towarzysząca im reorganizacja nauki i edukacji w obszarze zarządzania. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie sylwetki i dorobku Andrzeja K. Koźmińskiego w kontekście tego okresu burzliwej transformacji oraz próba określenia genezy i ram Jego szkoły naukowej. Artykuł został opracowany w oparciu o przegląd istniejącego dorobku oraz wywiady z bohaterem artykułu, jak i materiały archiwalne znajdujące się w posiadaniu Biblioteki Akademii Leona Koźmińskiego. Wyniki analizy prezentują fundamentalny wpływ Andrzeja K. Koźmińskiego na dyscyplinę zarządzania w okresie transformacji oraz umiejętność budowy samodzielnej i wpływowej szkoły naukowej o niezwykle wyraźnym profilu cechującym się interdyscyplinarnością i umiędzynarodowieniem.

Wiedza behawioralna (behavioural insights) jest w coraz większym stopniu wykorzystywana w polityce publicznej na całym świecie. Brakuje jednak badań na temat jej wykorzystania w odniesieniu do organizacji, w szczególności biznesowych. Stąd pytanie: w jakim stopniu wiedza behawioralna wpływa na kształtowanie polityk publicznych skierowanych do przedsiębiorstw – jakie dowody z badań można znaleźć w tym zakresie i jakie implikacje dla polityki można na ich podstawie sformułować. Przeprowadzono systematyczny przegląd literatury w celu zidentyfikowania i przeanalizowania przypadków interwencji behawioralnych, w których przedsiębiorstwa stanowiły grupę docelową albo które mogą dostarczyć istotnych spostrzeżeń w zakresie wykorzystania wiedzy behawioralnej do interwencji publicznych adresowanych do organizacji. Stwierdzono, że wiedza behawioralna jest wykorzystywana w odniesieniu do przedsiębiorstw, głównie, aby: (a) skłonić je do zachowania zgodnego z prawem, (b) poprawić interakcję (komunikację) między instytucjami publicznymi a przedsiębiorstwami, a także (c) zachęcić przedsiębiorstwa do większej odpowiedzialności społecznej i środowiskowej. W zależności od celu interwencji zastosowano różne podejścia od ‘standardowych’ zachęt behawioralnych, tzw. nudges, które wykorzystują ludzkie skrzywienia poznawcze, przez zachęty informacyjne i przypomnienia, czy też zwiększenie transparentności działań przedsiębiorstwa. Podczas gdy niektóre z nich okazały się równie skuteczne, gdy adresowane były do konkretnych osób w przedsiębiorstwie, inne wymagają większego uwzględnienia kontekstu instytucjonalnego i kulturowego podejmowanych decyzji.

Celem artykułu jest przedstawienie procesu adaptacji akademickich ekspatriantów pod kątem adaptacji ogólnej, interakcji społecznych i warunków pracy. Pilotażowe badania jakościowe w formie wywiadów przeprowadzono z 13 naukowcami pracującymi na uczelniach zagranicznych w latach 2021–2022. Wyniki świadczą o pozytywnej adaptacji do życia w obcym kraju. Adaptacja do miejsca pracy opiera się na koleżeńskich relacjach, zaufaniu i autonomii. Adaptacja do lokalnych interakcji jest najtrudniejsza dla zagranicznych naukowców, a główną przeszkodą jest brak znajomości języka lokalnego.

W artykule przedstawiono ogólną koncepcję diagnostycznej oceny skuteczności strategii zmian. Jako podstawowe strategie zmian na poziomie przedsiębiorstwa wyróżniono: rozwojową, stabilizacyjną, restrukturyzacyjną, defensywną. W odniesieniu do poszczególnych obszarów działalności strategie zmian mogą dotyczyć: technologii, logistyki, marketingu, inwestycji itp. Założeniem metodologicznym proponowanej metodyki jest to, że ocena efektywności powinna być wieloaspektowa. Ocena efektywności odnosi się do relacji wyników osiągniętych w danym okresie cyklu planowania w stosunku do wyników normatywnych (wzorcowych). W tekście uwzględniono następujące komponenty proponowanej metodologii: identyfikację zakresu strategii zmian, bazową analizę diagnostyczną strategii zmian, zagregowaną ewaluację strategii zmian. Jako główny paradygmat przyjęto dyrektywę, że ocena efektywności strategii zmian powinna być dokonywana w wielokryterialnym trybie zagregowanym, z uwzględnieniem minimalnych progów satysfakcji.

Celem artykułu było wyjście poza Dolinę Krzemową w celu zbadania form i sposobów wsparcia firm technologicznych w innych wiodących hubach innowacyjnych na świecie. Podążając za Europejskimi Organizacjami Pomostowymi (tzw. Bridge Organizations), zidentyfikowano 20 ekosystemów, w których wsparcie dla internacjonalizacji firm okazało się najintensywniejsze. Dzięki analizie danych wtórnych zidentyfikowano i przeanalizowano ponad 300 organizacji rządowych wspierających międzynarodową ekspansję europejskich firm technologicznych. Z badań wynika, że udział krajów w pomocy firmom w ekspansji na rynkach międzynarodowych jest zróżnicowany. Najczęstszym, stosowanym przez rządy rozwiązaniem jest ustanowienie jednostki dyplomatycznej lub organizacji non-profit, której zadaniem jest wspieranie własnych firm w eksporcie na rynki zagraniczne. Kiedy jednak europejskie rządy decydują się na zaawansowane formy wsparcia internacjonalizacji, wzrasta zapotrzebowanie na zasoby, w tym te niematerialne, takie jak wiedza i powiązane z nią doświadczenie na rynkach globalnych. Kolejnym etapem na krzywej uczenia się wspierania przez administrację rządową międzynarodowej ekspansji przedsiębiorstw jest powołanie dedykowanej Organizacji Pomostowej, która w większości przypadków jest efektem zaawansowanej współpracy między rządem, środowiskiem akademickim i organizacjami biznesowymi.

W artykule przedstawiono wyniki badań poziomu skuteczności profili społecznościowych prowadzonych przez instytucje publiczne w Polsce na największym portalu społecznościowym jakim jest Facebook. Celem badania było rozpoznanie: profile, których miast wojewódzkich w Polsce są najbardziej skuteczne? Które profile generują największą liczbę odbiorców oraz najwięcej interakcji. skuteczności profili. Metodologia podjętych badań obejmuje zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe. Skuteczność działań instytucji publicznych na profilach społecznościowych badano metodą DEA, natomiast metodą triangulacji analizowano treść postów. Zebrano dane dotyczące zmiennych wejściowych i wyjściowych, przy czym dane wejściowe to posty tematyczne (posty były analizowane w czterech grupach tematycznych) publikowane na profilach społecznościowych urzędów miast w Polsce oraz dane wyjściowe, takie jak: polubienia, komentarze i udostępnienia. Pomiar efektywności zmiennych wejściowych i wyjściowych w celu oceny efektywności stron Facebook 18 głównych urzędów miast w Polsce został oparty na zorientowanym na dane wejściowe modelu CCR DEA. Wyniki badań pokazują znaczenie i dynamikę cyfryzacji usług publicznych w Polsce. W dalszych badaniach bardzo ważne jest położenie nacisku na uwarunkowania i bariery badania skuteczności e-usług w sektorze publicznych.

Celem artykułu jest identyfikacja sposobów postrzegania koncepcji Organizacji Turkusu. Ich rozpoznanie może ułatwić zrozumienie pojawiających się dylematów związanych z ideą OT. Spełnienie postawionego zamierzenia prowadzi do prezentacji założeń OT i ich krytyki w zestawieniu z literaturą przedmiotu. Autor, wykorzystując rozumowanie dedukcyjne, identyfikuje argumenty „przeciw” i „za” implementacją tego rozwiązania oraz opracowuje rekomendacje dla praktyki zainteresowanej jej wdrożeniem. Artykuł inspiruje do badań, które zweryfikowałyby naukowo prezentowane rekomendacje oraz skłania do dalszej eksploracji sposobów funkcjonowania zgodnych z koncepcją OT (szczególnie implementacji jej zasad).

Artykuł ma na celu pokazanie, jak ważną rolę pełni kreatywność w pracy kierownika projektu, w szczególności na etapie rekrutacji do pracy na tym stanowisku, a także identyfikację, na którym etapie procesu rekrutacyjnego oraz w jaki sposób weryfikowana jest ta kompetencja. Autorki publikacji stawiają tezę, że kreatywność jest jedną z kluczowych kompetencji kierownika projektu, która obecnie jest wymagana przez pracodawców, aczkolwiek jest trudna do identyfikacji w momencie rekrutacji. Przeprowadzono analizę literaturową oraz przedstawiono studia przypadków dla organizacji projektowych opisujące wymagania dotyczące kreatywności w przyszłej pracy kierownika projektu. Dane zostały zebrane w oparciu o formularz zawierający pytania otwarte, następnie przeprowadzono indywidualne wywiady pogłębione (IDI) z respondentami. Pytania dotyczyły uwzględnienia kreatywności w publikacji ogłoszeń o pracę, badania kreatywności podczas rozmów rekrutacyjnych, poziomu etapu rekrutacji, na którym weryfikowana jest ta kompetencja, sposobu weryfikacji kompetencji podczas rozmowy kwalifikacyjnej, formalnego poświadczenia kreatywności przed rozpoczęciem pracy jako kierownik projektu. Badania wykazały, że kreatywność jest kompetencją wymaganą przez współczesne organizacje i weryfikowaną w trakcie procesu rekrutacyjnego. Przesłanki świadczące o umiejętnościach w zakresie kreatywności to m.in. nieszablonowe podejście do projektu, czyli stosowanie niestandardowych, a czasami nawet nieoczywistych rozwiązań. Podczas procesu rekrutacyjnego organizacje zwracają uwagę na referencje od poprzednich pracodawców, sukcesy i osiągnięcia, które do tej pory udało się zdobyć, a także sposób rozwiązywania postawionych zadań sprawdzających umiejętności kandydata na opisywane stanowisko.

Celem niniejszego artykułu jest określenie czynników wpływających istotnie na jakość komunikacji w projekcie. Przeprowadzony w ramach badania systematyczny przegląd literatury uzupełniony wsparty poprzez metodę „kuli śnieżnej” pozwolił odnaleźć wyniki badań empirycznych, w których zbadano czynniki wpływające na jakość komunikacji w projekcie. Na podstawie zebranych informacji określono trzy najważniejsze grupy czynników wpływające na jakość komunikacji i ich składowe tj. kompetencje uczestników projektu, organizacja procesu komunikacji i środowisko komunikacji. Zebrane wnioski mogą przyczynić się do lepszego poznania uwarunkowań jakości komunikacji w projekcie.

Aby zachować konkurencyjność organizacje muszą reagować na turbulentne zmiany VUCA i BANI. W związku z tym zachodzi potrzeba poszukiwania dobrych praktyk i narzędzi, które stworzą system zarządzania odporny na te zakłócenia. Ustalenie czym charakteryzuje się świat VUCA i BANI pomoże zidentyfikować potrzebne rozwiązania. W artykule podjęto tematykę ustalenia, z jakich warstw, narzędzi i praktyk składa się zwinny system zarządzania. W tym celu przeanalizowano znane ramy architektury przedsiębiorstwa tworzące system zarządania. Wskazano niedoskonałości poszczególnych ram. W rezultacie badania zarekomendowano 47 konkretnych narzędzi i praktyk zwinnego systemu zarządzania i wskazano dalsze perspektywy badawcze.