logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2021
Numer czasopisma: 3
Słowa kluczowe: strategia globalna, świadomość pracowników, zarządzanie wiedzą
Strony: 12-19
Język publikacji: Polski
Pobierz
Ocena postrzegania globalnej strategii przez pracowników dużych przedsiębiorstw
Mariusz Urbański
Abstrakt
W dobie industrializacji globalna strategia przedsiębiorstwa odgrywa znaczącą rolę w zdobywaniu przewagi na międzynarodowym rynku. Osiąganie lepszej skuteczności działań podejmowanych w tym kierunku wymaga jednak spełnienia licznych warunków, wśród których  znajduje się trwałe budowanie świadomości strategii globalnej wewnątrz przedsiębiorstwa. Celem niniejszego badania jest ocena poziomu świadomości globalnej strategii wśród pracowników krajowych dużych przedsiębiorstw. Do pozyskania i analizy danych niezbędnych dla realizacji celu wykorzystano badanie ankietowe przeprowadzone wśród losowo wybranych pracowników zatrudnionych w dużych przedsiębiorstwach z siedzibą w Polsce. W oparciu o analizę struktur i częstości otrzymanych wskazań wykazano wysoki poziom świadomości znaczącej większości pracowników w relacji do strategii globalnej ich przedsiębiorstw. Jednocześnie świadomość istnienia strategii nie jest tożsama z wiedzą o jej zakresie czy poziomem zaangażowania kadry w jej realizację. Co więcej, zidentyfikowano także grupę pracowników, która nie ma żadnej świadomości na temat międzynarodowej współpracy realizowanej. Uzyskane wyniki wskazują na niedoskonały system motywacji kadry i przepływu informacji w wewnętrznym systemie przedsiębiorstw w ramach realizowanych celów i planów na skalę globalną, co może negatywnie wpływać na skuteczność wdrażanej w nich strategii globalnej.
Bibliografia
1. Addison P., McRae L., Reuter K., Starkey M., Milner-Gulland E., Stephenson P., Burgass M. (2020), Bringing Sustainability to Life: A Framework to Guide Biodiversity Indicator Development for Business Performance Management, „Business Strategy and the Environment”, Vol. 29, No. 8, pp. 3303–3313. 2. Albercht S.L., Bakker A.B., Gruman J.A., Macey W.H., Saks A.M. (2015), Employee Engagement, Human Resource Management Practices and Competitive Advantage: An Integrated Approach, „Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance”, Vol. 2, No. 1, pp. 7–35. 3. Al-Dmour H.H., Asfour F., Al-Dmour R., Al-Dmour A. (2020), The Effect of Marketing Knowledge Management on Bank Performance Through Fintech Innovations: A Survey Study of Jordanian Commercial Banks, „Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management”, Vol. 15, pp. 203–225. 4. Altaf M., Hameed W., Nadeem S., Arfan S. (2019), Successful Entrepreneurial Process as Contributor towards Business Performance in Banking: Moderating Role of Passion for Inventing, „South Asian Journal of Management Sciences”, Vol. 13, No.1, pp. 130–157. 5. Banacki P., Gorynia M., (2013), Globalność przedsiębiorstwa a koncepcja zbiorów rozmytych, „Studia Oeconomica Posnaniensia”, Vol. 1, No. 1(250), s. 5–27. 6. Carpenter M.A., Pollock T.G., Leary M.M. (2003), Testing a Model of Reasoned Risk‐taking: Governance, the Experience of Principals and Agents, and Global Strategy in High‐technology IPO Firms, „Strategic Management Journal”, Vol.24, No. 9, pp. 803–820. 7. Centralny Ośrodek Informacji Gospodarczej, https://www.coig.com.pl/spis-polskich-firm_katalog_polskich_firm.php (dostęp: 15.02.2021) 8. Chan C.M.H., Wong J.E., Yeap L.L.L., Wee L.H., Jamil N.A., Nantha Y.S. (2019), Workplace Bullying and Psychological Distress of Employees Across Socioeconomic Strata: A Cross-sectional Study, „BMC Public Health”, Vol. 19, art. 608. 9. Chisholm D., Moro D., Bertram M., Pretorius C., Gmel G., Shield K., Rehm J. (2018), Are the „Best Buys” for Alcohol Control Still Valid? An Update on the Comparative Cost-effectiveness of Alcohol Control Strategies at the Global Level, „Journal of studies on alcohol and drugs”, Vol. 79, No. 4, pp. 514–522. 10. Farndale E., Murrer I. (2015), Job Resources and Employee Engagement: A Cross-national Study, „Journal of Managerial Psychology”, Vol. 30, No. 5, pp. 610–626. 11. Haller A.P. (2016), Globalisation, Multinational and Emerging Markets, „Ecoforum”, Vol. 5, No. 1(8), pp. 9–15. 12. Iqbal J., Hameed W.U. (2020), Open Innovation Challenges and Coopetition-Based Open-Innovation Empirical Evidence From Malaysia, [in:] P. Ordoñez de Pablos, X. Zhang, K.T. Chui (eds.), Innovative Management and Business Practices in Asia, IGI Global, Hershey, s.. 13. Krzywicka-Szpor K. (2003), Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, MT Biznes, Warszawa. 14. Kucharski M., Majewski R. (2006), Czy przedsiębiorstwa globalne są naprawdę globalne? Analiza rynku producentów samochodów i wybranych przedsiębiorstw z rankingu FT 500, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław. 15. Lisiński M., Sroka W., Brzeziński P. (2021), Nowoczesne koncepcje zarządzania w kierowaniu przedsiębiorstwami – wyniki badań, „Przegląd Organizacji”, Nr 1, s. 26–30. 16. Lukitowati R., Ramli K. (2020), Assessing the Information Security Awareness of Employees in PT ABC Against International Organization for Standardization (ISO) 27001: 2013, „Journal of Computational and Theoretical Nanoscience”, Vol. 17, No. 2–3, pp. 1441–1446. 17. Malewska K., Sajdak M. (2020), Intuicja w podejmowaniu decyzji a zdolność przedsiębiorstw do inicjowaniu zmian strategicznych – założenia do badań, „Przegląd Organizacji”, Nr 9, s. 11–18. 18. Michna M. (2016), Zasoby ludzkie jako kluczowy czynników sukcesów w przedsiębiorstwach przyszłości, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej Zarządzanie, Nr 23, T.1, s. 130–136. 19. Rotvold G. (2008), How to Create a Security Culture in Your Organization: A Recent Study Reveals the Importance of Assessment, Incident Response Procedures, and Social Engineering Testing in Improving Security Awareness Programs, „Information Management Journal”, Vol. 42, No. 6, pp. 32–38. 20. Stoyanova T., Iliev I. (2017), Employee Engagement Factor for Organizational Excellence, „International Journal of Business and Economic Sciences Applied Research (IJBESAR)”, „Kavala”, Vol. 10, No. 1, pp. 23–29. 21. Tahir N., Yousafzai I.K., Jan S., Hashim M. (2014), The Impact of Training and Development on Employees Performance and Productivity A case study of United Bank Limited Peshawar City, KPK, Pakistan, „International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences”, Vol. 4, No. 4, pp. 86–98. 22. Vosloban R.I. (2012), The Influence of the Employee's Performance on the company's growth – a managerial perspective. Emerging Market Queries in Finance and Business, „Procedia Economics and Finance”, Vol. 3, pp. 660–665. 23. Wisse B., van Eijbergen R., Rietzschel E.F., Scheibe S. (2018), Catering to the Needs of an Aging Workforce: The Role of Employee Age in the Relationship between Corporate Social Responsibility and Employee Satisfaction, „Journal of Business Ethics”, Vol. 147, No.4, pp. 875–888. 24. Wolfmayr K. (2020), High Speed Strategy Implementation in a Global, Dynamic Business Environment, BSc. Thesis, Universität Linz, Linz.
Publikacje z rocznika
Ranking uczelni jako miernik jakości oferty edukacyjnej
Marek Rocki
Przedstawione wyniki obliczeń wskazują na to, że rynek pracy lepiej wycenia absolwentów programów studiów technicznych i ekonomicznych niż „ogólnouniwersyteckich” i „przyrodniczych”. Trzeba jednak zauważyć, że kierunki techniczne i ekonomiczne są prowadzone także w klasycznych uniwersytetach (praktycznie we wszystkich typach uczelni). Jednak to absolwenci uczelni, których zasadnicza misja jest odzwierciedlona w ich nazwie, są lepiej wyceniani przez rynek pracy. W takich uczelniach badania naukowe powiązane z potrzebami gospodarki dają lepsze podstawy do tworzenia programów studiów. Takie badania zazwyczaj wynikają z intensywnej i efektywnej współpracy uczelni z otoczeniem gospodarczym, która także sprzyja tworzeniu lepszych programów studiów. Wszystko to wpływa na jakość kształcenia i losy absolwentów na rynku pracy.
2021
1
STRONY
9-16
Doświadczenia z przeszłości kanwą do budowania przyszłości nauk o zarządzaniu
Ewa Bojar, Eryk Głodziński
Artykuł ma na celu przedstawienie założeń projektu o nazwie „Środowisko naukowe. Mistrzowie, współpracownicy, uczniowie. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość”. Jego ideą jest zaproszenie środowisk nauk o zarządzaniu w ujęciu instytucjonalnym do opracowania artykułów prezentujących ich tożsamość na gruncie historycznym i prezentujących przyszłość nauk o zarządzaniu z ich perspektywy. W opracowaniu podkreślono, że nauki o zarządzaniu rozwijają się dynamicznie, posiadają bogaty własny dorobek wpływający na rozwój społeczno-gospodarczy. W artykule wskazano, że przedstawienie panoramy środowisk naukowych w kontekście mistrzów i wkładu teoretycznego, metodycznego czy aplikacyjnego będzie stanowić obraz historyczny nauk o zarządzaniu w kontekście ich najbliższych wyzwań.
2021
2
STRONY
3-11
Bariery i zakres automatyzacji z perspektywy treści pracy
Marek Jabłoński
W opracowaniu przedstawiono społeczne i biznesowe uwarunkowania automatyzacji procesów pracy oraz bariery i zakres stosowania tego typu rozwiązań z perspektywy treści pracy. W ramach tak zdefiniowanego zamierzenia wyjaśniono istotę pojęcia automatyzacji, odnosząc się w tym względzie do terminów korespondujących z pojęciem automatyzacji. Na bazie przeprowadzonego badania bibliometrycznego ukazano wzrost liczby publikacji poświęconych automatyzacji, robotyzacji i mechanizacji. Na bazie przeglądu literatury przedmiotu dokonano identyfikacji zjawisk opisujących wpływ postępu technicznego na treść pracy, w szczególności wymagania stawiane pracownikom w procesach pracy. W ramach tego wątku dokonano zaprezentowano trzy efekty, w tym tzw. unskill-biased technical change, skill-biased technical change oraz talent-biased technical change. W dalszej kolejności wskazano podejścia umożliwiające szacowanie potencjalnego zakresu automatyzacji procesów pracy oraz ryzyka automatyzacji poszczególnych zawodów. Podejścia te mogą stanowić punkt wyjścia do opracowania narzędzia diagnostycznego umożliwiającego szacowanie potencjalnego zakresu prac podlegających automatyzacji oraz identyfikację czynników i zmiennych stanowiskowych stanowiących bariery automatyzacji procesów pracy.
2021
3
STRONY
3-11
Szkoła zarządzania Jerzego Kurnala
Zbigniew Dworzecki, Maria Romanowska
W latach 60. XX w. zaczęła rozwijać się polska szkoła nauk organizacji i zarządzania, w dużej mierze czerpiąca inspiracje z osiągnięć amerykańskiej nauki, ale też wykorzystująca dorobek przedwojennej i współczesnej nauki polskiej. Jednym z pierwszych środowisk, w których rozwijano współczesną teorię organizacji i zarządzania był zespół Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania w Szkole Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie kierowany przez Profesora Jerzego Kurnala. Jerzy Kurnal i jego zespół wzbogacili własnymi badaniami i publikacjami podstawę teorii i metodologii nauk o zarządzaniu i rozwinęli dwa ważne nurty tej nauki:  zarządzanie ludźmi w organizacji i procesy informacyjno-decyzyjne. Stworzyli na SGPiS nowoczesne programy nauczania przedmiotu „Teoria organizacji i zarządzania”, stworzyli też podstawy programowe i podręczniki do kształcenia kadry kierowniczej. Jerzy Kurnal stworzył własną szkołę zarządzania – zespół badaczy i edukatorów, którzy przyczynili się w dużym stopniu do rozwoju nauki i udoskonalenia praktyki zarządzania i rozwoju środowiska oraz tożsamości tej dyscypliny.
2021
4
STRONY
3-12
Uwarunkowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu
Małgorzata Zakrzewska, Szymon Jarosz, Tomasz Kafel, Paweł Cabała
Obecnie triangulacja metod jest przedmiotem zainteresowania wielu naukowców i jest wykorzystywana w coraz większej liczbie projektów badawczych. Oczywiste jest, że jak każde podejście badawcze ma swoje wady i zalety, co wielokrotnie podkreśla się w dotychczas opublikowanych pracach naukowych. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości i ograniczeń traingulacji metod w naukach o zarządzaniu. Po analizie pojęcia triangulacji posłużono się wynikami analizy artykułów, w której wykorzystano triangulację metod. W artykule omówiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w formie badań jakościowych (ankiety wśród ekspertów) dotyczących pozytywnych i negatywnych skutków stosowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu. Głównym celem badań było poznanie opinii naukowców zajmujących się zarządzaniem i dyscyplinami pokrewnymi, czy w praktyce rzeczywiście dotknął ich problem ograniczeń w stosowaniu triangulacji.
2021
5
STRONY
3-10
Tworzenie i przechwytywanie wartości w przedsiębiorstwach w Polsce: ocena podejmowanych działań, identyfikacja kluczowych zmiennych oraz ich wpływ na efektywność
Wojciech Dyduch
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie procesów, mechanizmów i elementów strategii dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach oraz przedstawienie wyników badań dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości wśród przedsiębiorstw w Polsce. Na początku w artykule syntetycznie omówiono teoretyczne aspekty tworzenia i przechwytywania wartości, z uwagą skierowaną na tworzenie wartości oparte na wprowadzaniu innowacji, podejście zasobowe oraz przechwytywanie wartości w otoczeniu zadaniowym poprzez budowanie relacji i ustalanie reguł z interesariuszami. W dalszej części przedstawiono wyniki badań dokonujące oceny podejmowanych działań przez przedsiębiorstwa w Polsce, identyfikujące najważniejsze zmienne charakterystyczne dla tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach w Polsce oraz mające największy wpływ na efektywność ich funkcjonowania.
2021
6
STRONY
7-16
Zachowania konsumentów w czasie pandemii COVID-19
Paweł Chlipała, Agnieszka Żbikowska
Artykuł ma charakter empiryczny i zawiera przegląd literatury oraz wyniki badań własnych na temat zachowań konsumentów w czasie pandemii COVID-19. Celem artykułu jest diagnoza skali i kierunków zmian polskich konsumentów w zakresie nabywania, użytkowania i pozbywania się produktów. Badania przeprowadzono na kwotowo wybranej próbie 750 respondentów dobranych ze względu na wiek, płeć i wykształcenie. Badania potwierdzają światowe trendy zachowań konsumenckich w zakresie paniki zakupowej we wstępnej fazie kryzysu, ograniczenia wydatków na niektóre kategorie asortymentowe (odzież, obuwie) czy też wzrost zakupów internetowych. Pokazują też odrębność polskich konsumentów odnośnie do asortymentów nabywanych przez Internet czy też planów zakupowych w okresie po pandemii. Analiza wyników wskazuje zależności między obawami przed koronawirusem a miejscem nabywania produktów oraz skłonnością do odkładania zakupów na przyszłość.
2021
7
STRONY
3-11
Potencjalne strategie wyjścia z firmy. Perspektywa przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych
Izabela Koładkiewicz

Celem badań była próba poznania, czy charakter firmy – rodzinny vs. nierodzinny – może warunkować wybór potencjalnej strategii wyjścia przez zarządzającego nią właściciela. Badanie też miało na celu poznanie czynników, które mogą motywować do podjęcia decyzji o potencjalnym wyjściu, jak również identyfikację potencjalnych źródeł trudności w procesie wyjścia, dostrzeganych przez przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych.

Wyniki badań ujawniły zdecydowaną orientację badanych przedsiębiorców – niezależnie czy byli to zarządzający właściciele firm rodzinnych czy też nie, na strategię sukcesji wewnętrznej (tj. pozostawienie firmy w rękach rodziny). Wśród kluczowych powodów, które mogą warunkować potencjalne wyjście przedsiębiorcy znalazło się przejście na emeryturę oraz czynniki finansowe (np. niezależność finansowa, bezpieczeństwo finansowe). Czynniki te były też ważniejsze dla przedsiębiorców z firm nierodzinnych w porównaniu do przedsiębiorców z firm rodzinnych.

Za najtrudniejsze kwestie związane z wyjściem z firmy badani przedsiębiorcy, niezależnie czy postrzegali swoją firmę jako rodzinną czy też nie, uznali kwestie związane z biurokracją procesu wyjścia jak również jej opuszczenie. Na kolejnych miejscach listy potencjalnych barier dla swojego wyjścia respondenci z obu grup umieścili kwestie związane z finansowaniem tego procesu oraz wycenę firmy.
2021
8
STRONY
3-10
Szklany sufit w kulturze? Kobiety na stanowiskach kierowniczych w publicznych instytucjach kultury w Polsce
Anna Góral

Ostatnie dekady cechują liczne zmiany, które zaszły w zakresie funkcjonowania organizacji. Jedna z nich dotyczy rozumienia ról organizacyjnych kobiet, które początkowo utożsamiane z niższym personelem administracyjnym, zaczęły coraz częściej i skuteczniej sięgać również po stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Pomimo tego, co podkreślają liczne badania, wzrost udziału kobiet na stanowiskach przywódczych w organizacjach jest wciąż powolny, nawet w sektorach o wysokim wskaźniku feminizacji. Celem niniejszego artykułu jest pokazanie skali zjawiska, jakim jest różnorodność płci w strukturach władzy w polskich publicznych instytucjach kultury. Podstawę niniejszego opracowania stanowią badania ilościowe oparte o metodę analizy danych statystycznych. Ich podstawę stanowiły dane dotyczące zatrudnienia i pełnionych w publicznych instytucjach kultury funkcji kierowniczych przez kobiety i mężczyzn. W analizie uwzględniono dane z 512 publicznych instytucji kultury. W rezultacie przeprowadzonych badań udało się ukazać skalę dysproporcji w zakresie dystrybucji władzy w publicznych instytucjach kultury w Polsce.
2021
9
STRONY
3-11
Profesor Ber Haus jako twórca wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania
Czesław Zając, Dominika Bąk-Grabowska, Katarzyna Piórkowska, Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Marta Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki jednego z mistrzów zarządzania w Polsce, Profesora Bera Hausa i jego podopiecznych / kontynuatorów oraz wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania, której Profesor jest twórcą.

W warstwie teoretycznej wykorzystano narracyjny przegląd literatury, a w warstwie empirycznej zastosowano metodę biograficzną, badania zza biurka oraz badania terenowe (indywidualne wywiady z osobami – w przypadku wątpliwości płynących z analizy danych wtórnych).

Konsekwentnie, w ramach opracowania syntetycznie przedstawiono zawodową biografię Profesora Bera Hausa, wskazano główne charakterystyki empirycznej szkoły zarządzania na tle szkół zarządzania, a także zaprezentowano kontynuatorów (łącznie 176) wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania zainicjowanej przez Profesora Bera Hausa – począwszy od bezpośrednich podopiecznych poprzez wypromowanych przez nich doktorów / doktorów habilitowanych i skończywszy na liczbie wypromowanych doktorów przez tych ostatnich.
2021
10
STRONY
3-9