logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2021
Numer czasopisma: 11
Słowa kluczowe: konflikt, zarządzanie, zespół projektowy, podejście
Strony: 38-44
Język publikacji: Polski
Pobierz
Zarządzanie konfliktem w zespole projektowym – podejście tradycyjne i zwinne
Hanna Soroka-Potrzebna
Abstrakt

Konflikt jest zjawiskiem złożonym i powszechnym, którego wystąpienie może skutkować pozytywnymi lub negatywnymi konsekwencjami. Badacze zauważają, że zarządzanie konfliktami jest niezbędnym elementem pracy zespołu projektowego, który przekłada się na jego wydajność. Istnieją dwa podejścia do zarządzania projektami, z których mogą korzystać członkowie zespołów projektowych, między innymi w zakresie zarządzania konfliktami. Celem artykułu jest wskazanie, jak podejście tradycyjne oraz zwinne opisują zarządzanie konfliktem oraz porównanie ich w odniesieniu do metod oraz stylów rozwiązywania konfliktów. Przedstawione wyniki ukazują, iż podejście tradycyjne szerzej i dokładniej analizuje omawiane zagadnienie, w stosunku do podejścia zwinnego. Wyniki umożliwią zaplanowanie dalszych badań skupiających się na wpływie konfliktów na powodzenie projektu i ich praktycznym zastosowaniu.

Bibliografia
[1] Antoszkiewicz J. (1990), Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa. [2] Bazerman M.H., Neale M.A. (1997), Negocjując racjonalnie, Pracownia Wydawnicza PTP, Olsztyn. [3] Blake R., Mounton J. (1964), Managing intergroup conflict in industry, Gulf Publishing, Houston. [4] Borisoff, D., Victor, D.A. (1989). Conflict Management: A Communication Skills Approach, Prentice Hall. [5] Casse P. (1992), Jak negocjować, Zysk i S-ka, Poznań. [6] Chełpa S., Witkowski T. (1995), Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa. [7] Chiang, M. J. (2013), The Value Of Conflict In Software Project Team: A Social Network Perspective, ICEB 2013 Proceedings (Singapore), p. 30. [8] Crawford, B., Soto, R., de la Barra, C. L., Crawford, K., Olguín, E. (2014), Agile software teams can use conflict to create a better products, In International Conference on Human-Computer Interaction, Springer, Cham, pp. 24–29. [9] Dana D. (2004), Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa. [10] Dana, D. (1993), Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa. [11] De Dreu C.K., Beersam B. (2005), Conflicts in organizations: beyond effectiveness and performance, European Journal Of Work And Organizational Psychology, 14 (2), pp.105–117. [12] De Dreu C.K., Gelfand, M.J. (2008), The psychology of conflict and conflict management in organizations, Lawrence Erlbaum Associates, New York. [13] Dimas, I. D., Rebelo, T., Lourenço, P. R., Rocha, H. (2018), A cusp catastrophe model for satisfaction, conflict, and conflict management in teams, In International Conference on Computational Science and Its Applications, Springer, Cham, pp. 335–350. [14] Fuller G. (1991), The negotiator’s handbook, Prentice Hall, USA. [15] Gounaris, S., Chatzipanagiotou, K., Boukis, A., Perks, H. (2016), Unfolding the recipes for conflict resolution during the new service development effort, Journal of Business Research, 69(10), pp. 4042–4055. [16] Grzesiuk L., Doroszewicz K., Stojanowska E. (1997), Umiejętności menadżera. Psychologia stosowana dla menedżerów, PWSH, Warszawa. [17] Halytskyi, O. M. (2020), Conflict Dynamic Model Of Innovative Development In The System Of Ensuring The Competitiveness Of An Enterprises, International Journal of Scientific & Technology Research, 9 (02), pp. 5322–5325. [18] He, Y., Ding, X. H., & Yang, K. (2014), Unpacking the relationships between conflicts and team innovation: Empirical evidence from China. Management Decision, pp. 1533–1548. [19] Huo, X., Zhang, L., & Guo, H. (2016), Antecedents of relationship conflict in cross-functional project teams, Project Management Journal, 47(5), pp. 52–69. [20] IPMA (2015), Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management, IPMA, Zurich. [21] Jehn, K., Mannix, E. (2001), The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance, Academy of Management Journal, 44(2), pp. 238–251. [22] Joslin R., Müller R. (2015), Relationships between a project management methodology and project success in different project governance contexts, International journal of project management, 33(6), pp. 1377–1392. [23] Kennedy, G. (1999), Negocjacje, Business Press, Warszawa. [24] Kisielnicki J. (2011), Zarządzanie projektami. Ludzie-procedury-wyniki, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa. [25] Kłusek B. (2002), Kwestionariusz Stylów Rozwiązywania Konfliktów, Przegląd Psychologiczny. Tom 15, Nr 1, s. 119–140. [26] Kłusek-Wojciszke B. (2012), Metody zarządzania konfliktem w organizacjach, Studia i Materiały Instytutu Transportu i Handlu Morskiego nr 9, s. 113–136. [27] Kozina A. (2017), Typologia konfliktów w zarządzaniu projektami, Organizacja i Kierowanie nr 3, s. 95–108. [28] Kożuch B., Cywoniuk M. (2005), Wstęp do organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok. [29] Kurtzberg T.R., Mueller J.S. (2005), The influence of daily conflict on perceptions of creativity: A longitudinal study, The International Journal of Conflict Management, 16 (4), pp. 335–353. [30] Lewicki R.J., Litterer J.A., Minton J.W., Saunders D.M. (1994), Negotiation, Irwin, Burr Ridge. [31] Lewicki R., Hiam A., Olander, K. (1998), Pomyśl zanim powiesz, Wydawnictwo Amber, Warszawa. [32] Liang, T. P., Wu, J. C. H., Jiang, J. J., Klein, G. (2012), The impact of value diversity on information system development projects, International Journal of Project Management, 30(6), pp. 731–739. [33] Liu W.H., Cross J.A. (2016), A comprehensive model of project team technical performance, International Journal of Project Management, 34(7), pp. 1150–1166. [34] Mastenbroek W. (1996), Negocjowanie, PWN, Warszawa. [35] Mitropoulos P.T., Cupido G. (2009), The role of production and teamwork practices in construction safety: A cognitive model and an empirical case study, Journal of Safety Research, 40, pp. 265–275. [36] Müller R., Turner J.R., Andersen E.S., Shao J., Kvalnes Ø. (2016), Governance and ethics in temporary organizations: The mediating role of corporate governance, Project Management Journal, 47(6), pp. 7–23. [37] Nicholas J.M., Steyn H. (2012), Zarządzanie projektami zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa. [38] O’Leary-Kelly A.M., Martocchio J.J., Frink D.D. (1994), A review of the influence of group goals on group performance, Academy of Management Journal, 37(4), pp. 1285–1301. [39] Ohbuchi K., Suzuki M. (2003), Three dimensions of conflict issues and their effects on resolution strategies in organizational settings, The International Journal of Conflict Management, 14 (1), pp. 61–73. [40] PMI (2017), Agile practice guide, https://pdfroom.com/books/agile-practice-guide-english/jE1d4X8ndOb, access date: 26.07.2021. [41] PMI (2017), PMBoK Guide, Project Management Institute, Newtown Square, PA. [42] Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. [43] Potocki A. (2005), Nowoczesne metody zarządzania konfliktem w organizacjach, Zeszyty naukowe nr 672 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, s. 5–18. [44] Prieto-Remón T.C., Cobo-Benita J.R., Ortiz-Marcos I., Uruburu A. (2015), Conflict resolution to project performance, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 194, pp. 155–164. [45] Ruble T.L., Thomas K.W. (1976), Organizational behavior and human performance, Ballantine Books, New York. [46] Rummel-Syska Z. (1990), Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, PWN, Warszawa. [47] Schmidt W.H. (1974), Conflict: A Powerful Process for (Good or Bad) Change, Management Review nr 63, pp. 4–10. [48] Schwaber K., Sutherland J. (2020), The Scrum Guide. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode, access date: 23.07.2021. [49] Sedlak K. (1994), Polubić biznes, Wydawnictwo PSB, Kraków. [50] Senaratne, S., Udawatta, N. (2013), Managing intragroup conflicts in construction project teams: case studies in Sri Lanka, Architectural Engineering and Design Management, 9(3), pp. 158–175. [51] Sikora J. (1998), Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK, Bydgoszcz. [52] Skalik J. (red.), (2009), Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. [53] Stewart D.M. (1997), Praktyka kierowania, PWE, Warszawa. [54] Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1999), Kierowanie, PWE, Warszawa. [55] Stott K., Walker A. (1995). Teams, teamwork and teambuilding, Prentice Hall, Singapur. [56] Tabassi AA, Abdullah A, Bryde DJ. (2019), Conflict Management, Team Coordination, and Performance Within Multicultural Temporary Projects: Evidence From the Construction Industry, Project Management Journal, 50(1), pp. 101–114. [57] Tabassi, A.A., Bryde, D.J., Abdullah, A., Argyropoulou, M. (2017), Conflict management style of team leaders in multi-cultural work environment in the construction industry, Procedia computer science, 121, pp. 41–46. [58] Thomas K.W. (1992), Conflict and negotiation processes in organizations [in:] Dunette M.D., Hough L.M. (red.), Handbook of industrial and organizational psychology, Conmsulting Psychologists Press, Palo Alto, CA, pp. 651–717. [59] Tjosvold, D. (2008), The conflict-positive organization: It depends upon us, Journal of Organizational Behavior, 29, pp. 19–28. [60] Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa. [61] Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. (2004), Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa. [62] Wajda A. (2005), Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa. [63] Watson T. Jr. (1997), Ojciec i syn. Tak powstał IBM, Iskry, Warszawa. [64] Wu, G., Liu, C., Zhao, X., Zuo, J. (2017), Investigating the relationship between communication-conflict interaction and project success among construction project teams, International Journal of Project Management, 35(8), pp. 1466–1482. [65] Yazid Z. (2015), Exploring Conflict Management Using Qualitive Approach, International Journal of Business, 17(1), pp. 65–82. [66] Yazid, Z., Osman, L. H., Hamid, R. A. (2018), Managing conflict in the self-managed project team, International Journal of Business & Management Science, 8(2), pp. 217–236. [67] Yousefi, S., Hipel, K. W., Hegazy, T. (2010), Attitude-based strategic negotiation for conflict management in construction projects, Project Management Journal, 41(4), pp. 99–107.
Publikacje z rocznika
Ranking uczelni jako miernik jakości oferty edukacyjnej
Marek Rocki
Przedstawione wyniki obliczeń wskazują na to, że rynek pracy lepiej wycenia absolwentów programów studiów technicznych i ekonomicznych niż „ogólnouniwersyteckich” i „przyrodniczych”. Trzeba jednak zauważyć, że kierunki techniczne i ekonomiczne są prowadzone także w klasycznych uniwersytetach (praktycznie we wszystkich typach uczelni). Jednak to absolwenci uczelni, których zasadnicza misja jest odzwierciedlona w ich nazwie, są lepiej wyceniani przez rynek pracy. W takich uczelniach badania naukowe powiązane z potrzebami gospodarki dają lepsze podstawy do tworzenia programów studiów. Takie badania zazwyczaj wynikają z intensywnej i efektywnej współpracy uczelni z otoczeniem gospodarczym, która także sprzyja tworzeniu lepszych programów studiów. Wszystko to wpływa na jakość kształcenia i losy absolwentów na rynku pracy.
2021
1
STRONY
9-16
Doświadczenia z przeszłości kanwą do budowania przyszłości nauk o zarządzaniu
Ewa Bojar, Eryk Głodziński
Artykuł ma na celu przedstawienie założeń projektu o nazwie „Środowisko naukowe. Mistrzowie, współpracownicy, uczniowie. Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość”. Jego ideą jest zaproszenie środowisk nauk o zarządzaniu w ujęciu instytucjonalnym do opracowania artykułów prezentujących ich tożsamość na gruncie historycznym i prezentujących przyszłość nauk o zarządzaniu z ich perspektywy. W opracowaniu podkreślono, że nauki o zarządzaniu rozwijają się dynamicznie, posiadają bogaty własny dorobek wpływający na rozwój społeczno-gospodarczy. W artykule wskazano, że przedstawienie panoramy środowisk naukowych w kontekście mistrzów i wkładu teoretycznego, metodycznego czy aplikacyjnego będzie stanowić obraz historyczny nauk o zarządzaniu w kontekście ich najbliższych wyzwań.
2021
2
STRONY
3-11
Bariery i zakres automatyzacji z perspektywy treści pracy
Marek Jabłoński
W opracowaniu przedstawiono społeczne i biznesowe uwarunkowania automatyzacji procesów pracy oraz bariery i zakres stosowania tego typu rozwiązań z perspektywy treści pracy. W ramach tak zdefiniowanego zamierzenia wyjaśniono istotę pojęcia automatyzacji, odnosząc się w tym względzie do terminów korespondujących z pojęciem automatyzacji. Na bazie przeprowadzonego badania bibliometrycznego ukazano wzrost liczby publikacji poświęconych automatyzacji, robotyzacji i mechanizacji. Na bazie przeglądu literatury przedmiotu dokonano identyfikacji zjawisk opisujących wpływ postępu technicznego na treść pracy, w szczególności wymagania stawiane pracownikom w procesach pracy. W ramach tego wątku dokonano zaprezentowano trzy efekty, w tym tzw. unskill-biased technical change, skill-biased technical change oraz talent-biased technical change. W dalszej kolejności wskazano podejścia umożliwiające szacowanie potencjalnego zakresu automatyzacji procesów pracy oraz ryzyka automatyzacji poszczególnych zawodów. Podejścia te mogą stanowić punkt wyjścia do opracowania narzędzia diagnostycznego umożliwiającego szacowanie potencjalnego zakresu prac podlegających automatyzacji oraz identyfikację czynników i zmiennych stanowiskowych stanowiących bariery automatyzacji procesów pracy.
2021
3
STRONY
3-11
Szkoła zarządzania Jerzego Kurnala
Zbigniew Dworzecki, Maria Romanowska
W latach 60. XX w. zaczęła rozwijać się polska szkoła nauk organizacji i zarządzania, w dużej mierze czerpiąca inspiracje z osiągnięć amerykańskiej nauki, ale też wykorzystująca dorobek przedwojennej i współczesnej nauki polskiej. Jednym z pierwszych środowisk, w których rozwijano współczesną teorię organizacji i zarządzania był zespół Katedry Teorii Organizacji i Zarządzania w Szkole Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie kierowany przez Profesora Jerzego Kurnala. Jerzy Kurnal i jego zespół wzbogacili własnymi badaniami i publikacjami podstawę teorii i metodologii nauk o zarządzaniu i rozwinęli dwa ważne nurty tej nauki:  zarządzanie ludźmi w organizacji i procesy informacyjno-decyzyjne. Stworzyli na SGPiS nowoczesne programy nauczania przedmiotu „Teoria organizacji i zarządzania”, stworzyli też podstawy programowe i podręczniki do kształcenia kadry kierowniczej. Jerzy Kurnal stworzył własną szkołę zarządzania – zespół badaczy i edukatorów, którzy przyczynili się w dużym stopniu do rozwoju nauki i udoskonalenia praktyki zarządzania i rozwoju środowiska oraz tożsamości tej dyscypliny.
2021
4
STRONY
3-12
Uwarunkowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu
Małgorzata Zakrzewska, Szymon Jarosz, Tomasz Kafel, Paweł Cabała
Obecnie triangulacja metod jest przedmiotem zainteresowania wielu naukowców i jest wykorzystywana w coraz większej liczbie projektów badawczych. Oczywiste jest, że jak każde podejście badawcze ma swoje wady i zalety, co wielokrotnie podkreśla się w dotychczas opublikowanych pracach naukowych. Celem artykułu jest przedstawienie możliwości i ograniczeń traingulacji metod w naukach o zarządzaniu. Po analizie pojęcia triangulacji posłużono się wynikami analizy artykułów, w której wykorzystano triangulację metod. W artykule omówiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w formie badań jakościowych (ankiety wśród ekspertów) dotyczących pozytywnych i negatywnych skutków stosowania triangulacji metod w naukach o zarządzaniu. Głównym celem badań było poznanie opinii naukowców zajmujących się zarządzaniem i dyscyplinami pokrewnymi, czy w praktyce rzeczywiście dotknął ich problem ograniczeń w stosowaniu triangulacji.
2021
5
STRONY
3-10
Tworzenie i przechwytywanie wartości w przedsiębiorstwach w Polsce: ocena podejmowanych działań, identyfikacja kluczowych zmiennych oraz ich wpływ na efektywność
Wojciech Dyduch
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie procesów, mechanizmów i elementów strategii dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach oraz przedstawienie wyników badań dotyczących tworzenia i przechwytywania wartości wśród przedsiębiorstw w Polsce. Na początku w artykule syntetycznie omówiono teoretyczne aspekty tworzenia i przechwytywania wartości, z uwagą skierowaną na tworzenie wartości oparte na wprowadzaniu innowacji, podejście zasobowe oraz przechwytywanie wartości w otoczeniu zadaniowym poprzez budowanie relacji i ustalanie reguł z interesariuszami. W dalszej części przedstawiono wyniki badań dokonujące oceny podejmowanych działań przez przedsiębiorstwa w Polsce, identyfikujące najważniejsze zmienne charakterystyczne dla tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach w Polsce oraz mające największy wpływ na efektywność ich funkcjonowania.
2021
6
STRONY
7-16
Zachowania konsumentów w czasie pandemii COVID-19
Paweł Chlipała, Agnieszka Żbikowska
Artykuł ma charakter empiryczny i zawiera przegląd literatury oraz wyniki badań własnych na temat zachowań konsumentów w czasie pandemii COVID-19. Celem artykułu jest diagnoza skali i kierunków zmian polskich konsumentów w zakresie nabywania, użytkowania i pozbywania się produktów. Badania przeprowadzono na kwotowo wybranej próbie 750 respondentów dobranych ze względu na wiek, płeć i wykształcenie. Badania potwierdzają światowe trendy zachowań konsumenckich w zakresie paniki zakupowej we wstępnej fazie kryzysu, ograniczenia wydatków na niektóre kategorie asortymentowe (odzież, obuwie) czy też wzrost zakupów internetowych. Pokazują też odrębność polskich konsumentów odnośnie do asortymentów nabywanych przez Internet czy też planów zakupowych w okresie po pandemii. Analiza wyników wskazuje zależności między obawami przed koronawirusem a miejscem nabywania produktów oraz skłonnością do odkładania zakupów na przyszłość.
2021
7
STRONY
3-11
Potencjalne strategie wyjścia z firmy. Perspektywa przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych
Izabela Koładkiewicz

Celem badań była próba poznania, czy charakter firmy – rodzinny vs. nierodzinny – może warunkować wybór potencjalnej strategii wyjścia przez zarządzającego nią właściciela. Badanie też miało na celu poznanie czynników, które mogą motywować do podjęcia decyzji o potencjalnym wyjściu, jak również identyfikację potencjalnych źródeł trudności w procesie wyjścia, dostrzeganych przez przedsiębiorców z firm rodzinnych i nierodzinnych.

Wyniki badań ujawniły zdecydowaną orientację badanych przedsiębiorców – niezależnie czy byli to zarządzający właściciele firm rodzinnych czy też nie, na strategię sukcesji wewnętrznej (tj. pozostawienie firmy w rękach rodziny). Wśród kluczowych powodów, które mogą warunkować potencjalne wyjście przedsiębiorcy znalazło się przejście na emeryturę oraz czynniki finansowe (np. niezależność finansowa, bezpieczeństwo finansowe). Czynniki te były też ważniejsze dla przedsiębiorców z firm nierodzinnych w porównaniu do przedsiębiorców z firm rodzinnych.

Za najtrudniejsze kwestie związane z wyjściem z firmy badani przedsiębiorcy, niezależnie czy postrzegali swoją firmę jako rodzinną czy też nie, uznali kwestie związane z biurokracją procesu wyjścia jak również jej opuszczenie. Na kolejnych miejscach listy potencjalnych barier dla swojego wyjścia respondenci z obu grup umieścili kwestie związane z finansowaniem tego procesu oraz wycenę firmy.
2021
8
STRONY
3-10
Szklany sufit w kulturze? Kobiety na stanowiskach kierowniczych w publicznych instytucjach kultury w Polsce
Anna Góral

Ostatnie dekady cechują liczne zmiany, które zaszły w zakresie funkcjonowania organizacji. Jedna z nich dotyczy rozumienia ról organizacyjnych kobiet, które początkowo utożsamiane z niższym personelem administracyjnym, zaczęły coraz częściej i skuteczniej sięgać również po stanowiska specjalistyczne i kierownicze. Pomimo tego, co podkreślają liczne badania, wzrost udziału kobiet na stanowiskach przywódczych w organizacjach jest wciąż powolny, nawet w sektorach o wysokim wskaźniku feminizacji. Celem niniejszego artykułu jest pokazanie skali zjawiska, jakim jest różnorodność płci w strukturach władzy w polskich publicznych instytucjach kultury. Podstawę niniejszego opracowania stanowią badania ilościowe oparte o metodę analizy danych statystycznych. Ich podstawę stanowiły dane dotyczące zatrudnienia i pełnionych w publicznych instytucjach kultury funkcji kierowniczych przez kobiety i mężczyzn. W analizie uwzględniono dane z 512 publicznych instytucji kultury. W rezultacie przeprowadzonych badań udało się ukazać skalę dysproporcji w zakresie dystrybucji władzy w publicznych instytucjach kultury w Polsce.
2021
9
STRONY
3-11
Profesor Ber Haus jako twórca wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania
Czesław Zając, Dominika Bąk-Grabowska, Katarzyna Piórkowska, Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Marta Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przedstawienie sylwetki jednego z mistrzów zarządzania w Polsce, Profesora Bera Hausa i jego podopiecznych / kontynuatorów oraz wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania, której Profesor jest twórcą.

W warstwie teoretycznej wykorzystano narracyjny przegląd literatury, a w warstwie empirycznej zastosowano metodę biograficzną, badania zza biurka oraz badania terenowe (indywidualne wywiady z osobami – w przypadku wątpliwości płynących z analizy danych wtórnych).

Konsekwentnie, w ramach opracowania syntetycznie przedstawiono zawodową biografię Profesora Bera Hausa, wskazano główne charakterystyki empirycznej szkoły zarządzania na tle szkół zarządzania, a także zaprezentowano kontynuatorów (łącznie 176) wrocławskiej empirycznej szkoły zarządzania zainicjowanej przez Profesora Bera Hausa – począwszy od bezpośrednich podopiecznych poprzez wypromowanych przez nich doktorów / doktorów habilitowanych i skończywszy na liczbie wypromowanych doktorów przez tych ostatnich.
2021
10
STRONY
3-9