logo Przegląd Organizacji
Rok wydania: 2022
Numer czasopisma: 11
Słowa kluczowe: transformacja cyfrowa, chmura obliczeniowa, korzyści, bariery
Strony: 23-33
Język publikacji: Polski
Zmiany postrzegania korzyści i barier wdrożenia nowych technologii informatycznych w przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce na przykładzie usług chmury obliczeniowej
Anna Pamula, Magdalena Zalewska-Turzyńska
Abstrakt
Celem opracowania jest ocena zmian w postrzeganiu określonych korzyści i barier zastosowania innowacyjnych technologii IT na przykładzie chmury obliczeniowej. Badanie koncentruje się na pokazaniu zmian w postrzeganiu korzyści oraz percepcji barier związanych w ich wdrażaniem. Analizy i interpretacji wyników korzyści dokonano w czterech grupujących je perspektywach zgodnych ze zrównoważoną kartą wyników (BSC): finansowej, klienta, procesów i rozwoju.
Bibliografia
[1] Accenture (2021), Chmura obliczeniowa w sektorze ubezpieczeniowym na świecie i w Polsce, pozyskano z Accenture – Raport Chmura w Sektorze Ubezpieczeniowym na Świecie i w Polsce, data dostępu: 01.03.2022 r. [2] Andriole S.J. (2018), Skills and Competencies for Digital Transformation, „IT Professional”, Vol. 20, No. 6, pp. 78–81. [3] Bauman Z. (2000), Globalizacja – I co z tego dla ludzi wynika, PIW, Warszawa. [4] Bharadwaj A., El Sawy O.A., Pavlou P.A., Venkatraman N. (2013), Digital Business Strategy: Towards a Next Generation of Insights, „MIS Quarterly”, Vol. 37, No. 2, pp. 471–482. [5] Bu S., Jeong U.A., Koh J. (2022), Robotic Process Automation: A New Enabler for Digital Transformation and Operational Excellence, „Business Communication Research and Practice”, Vol. 5, No. 1, pp. 29–35. [6] Butryn B., Sobińska M. (2015), Cloud computing a transformacja roli działów IT, „Przegląd Organizacji”, Nr 8, s. 32–38. [7] Chen L., Moretto A., Jia F., Caniato F., Xiong Y. (2021), The Role of Digital Transformation to Empower Supply Chain Finance: Current Research Status and Future Research Directions, „International Journal of Operations & Production Management”, Vol. 41, No. 4, pp. 277–288. [8] Choi T.-M., Wallace S.W., Wang Y. (2018), Big Data Analytics In Operations Management, „Production Operations Management”, Vol. 27, No. 10, pp. 1868–1883. [9] Cichosz M., Wallenburg C.M., Knemeyer A.M. (2020), Digital Transformation at Logistics Service Providers: Barriers, Success Factors and Leading Practices, „The International Journal of Logistics Management”, Vol. 31, No. 2, pp. 209–238. [10] Dąbrowski M. (2021), Wieczne opóźnienie. Zarządzanie projektami IT, https://www.ibuk.pl/fiszka/254141/wieczne-opoznienie-zarzadzanie-projektami-it.html, data dostępu: 2021. [11] Deloitte, (2021), CFO vs Chmura – przekrojowy pakiet wskazówek na ścieżce nowych technologii, pozyskano z PowerPoint Presentation (deloitte.com), data dostępu: 01.03.2022 r. [12] Ebert C., Duarte C.H.C. (2018), Digital Transformation, „IEEE Software”, Vol. 35, No. 4, pp. 16–21. [13] Fitzgerald M., Kruschwitz N., Bonnet D., Welch M. (2014), Embracing Digital Technology: A New Strategic Imperative, „MIT Sloan Management Review”, Vol. 55, No. 2, p. 1. [14] Granados N., Gupta A. (2013), Transparency Strategy: Competing with Information in a Digital World, „MIS Quarterly”, Vol. 37, No. 2, pp. 637–641. [15] Hofmann P., Samp C., Urbach N. (2020), Robotic Process Automation, „Electronic Markets”, Vol. 30, No. 1, pp. 99–106. [16] ISACA (2018), COBIT 2019 Framework: Introduction and Methodology, https://www.isaca.org, access date: 09.06.2022. [17] Ismail M.H., Khater M., Zaki M. (2017), Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So Far, „Cambridge Service Alliance”, Vol. 10, pp. 1–35. [18] Jones M. D., Hutcheson S., Camba J. D. (2021), Past, Present, And Future Barriers to Digital Transformation in Manufacturing: A Review, „Journal of Manufacturing Systems”, Vol. 60, pp. 936–948. [19] Kaplan R. S., Norton D. P. (2007), Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategie na działanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa. [20] Kobis P. (2015), Wirtualizacja zasobów informacyjnych organizacji gospodarczych – era chmury obliczeniowej, „Przegląd Organizacji”, Nr 2, s. 34–42. [21] Liu D.Y., Chen S.W., Chou T.C. (2011), Resource Fit in Digital Transformation: Lessons Learned from the CBC Bank Global E-Banking Project, „Management Decision”, Vol. 49, No. 10, pp. 1728–1742. [22] Lucas H.C., Agarwal R., Clemons E.K., El Sawy O.A., Weber B. (2013), Impactful Research on Transformational Information Technology: An Opportunity to Inform New Audiences, „MIS Quarterly”, Vol. 37, No. 2, pp. 371–382. [23] Machuga R. (2020), Czynniki determinujące wykorzystanie chmur obliczeniowych w zarządzaniu przedsiębiorstwami – wyniki badań w państwach członkowskich UE, „Przegląd Organizacji”, Nr 2, s. 27–34. [24] Majchrzak A., Markus M.L., Wareham J. (2016), Designing for Digital Transformation: Lessons for Information Systems Research from the Study of ICT and Societal Challenges, „MIS Quarterly”, Vol. 40, No. 2, pp. 267–277. [25] Matt C., Hess T., Benlian A. (2015), Digital Transformation Strategies, „Business & information systems engineering”, Vol. 57, No. 5, pp. 339–343. [26] McKinsey (2021), The New Digital Edge: Rethinking Strategy For The Postpandemic Era, https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/the-new-digital-edge-rethinking-strategy-for-the-postpandemic-era, access date: 26.03.2022. [27] Mikalsen M., Moe N.B., Stray V., Nyrud H. (2018), Agile Digital Transformation: A Case Study of Interdependencies, Thirty-Ninth International Conference on Information Systems, AIS, San Francisco. [28] Newman D. (2018), Top 10 Digital Transformation Trends for 2019, „Forbes”, https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2018/09/11/top-10-digital-transformation-trends-for-2019/?sh=2262d3523c30, access date: 26.03.2022. [29] Piccinini E., Gregory R.W., Kolbe L.M. (2015), Changes in the Producer-Consumer Relationship-Towards Digital Transformation, „Wirtschaftsinformatik Conference”, AIS, Osnabrück, pp. 1634–1648. [30] Rogers E.M. (1995), Diffusion of Innovations, Free Press, New York. [31] Sebastian I.M., Ross J.W., Beath C., Mocker M., Moloney K.G., Fonstad N.O. (2020), How Big Old Companies Navigate Digital Transformation, [in:] „Strategic Information Management”, pp. 133–150, Routledge, London. [32] Siderska J. (2020), Robotic Process Automation – A Driver of Digital Transformation? „Engineering Management in Production and Services”, Vol. 12, No. 2, pp. 21–31. [33] Tabrizi B., Lam E., Girard K., Irvin V. (2019), Digital Transformation is not about Technology, „Harvard Business Review”, No. 3, pp. 1–6. [34] Vejlgaard H. (2008), Anatomy of a Trend, McGraw Hill, New York. [35] Wang C.H., Liu W.L., Cheng C.J., Huang K.P. (2016), The Model of Dynamic Capability in Supply Chain, „International Journal of Organization Innovation”, Vol. 9(1), pp. 244–263. [36] White H.C. (2008), Identity and Control: How Social Formations Emerge, 2nd edn. Princeton University Press, Princeton. [37] Zhang F. (2022), Digital Transformation of Enterprise Finance under Big Data and Cloud Computing”, Wireless Communications and Mobile Computing”, Vol. 2022, art. 1068467.
Publikacje z rocznika
Szkoła zarządzania – pojęcie (nie)rozpoznane
Katarzyna Piwowar-Sulej, Agnieszka Sokołowska-Durkalec

Celem artykułu jest przybliżenie procesu powstawania szkół naukowych ze szczególnym uwzględnieniem szkół zarządzania. Do realizacji celu wykorzystano narracyjny, krytyczny przegląd literatury. W opracowaniu przedstawiono pojęcie szkół naukowych wraz z charakterystyką procesu ich rozwoju. W ramach wprowadzenia do zagadnienia szkół zarządzania opisano specyficzne cechy nauk o zarządzaniu. Następnie syntetycznie omówiono najczęściej prezentowane w literaturze szkoły zarządzania, przywołując nazwiska ich przedstawicieli. W toku analizy publikacji poruszających kwestię szkół naukowych, w tym szkół zarządzania, zidentyfikowano kluczowe obszary problemowe związane z ich tworzeniem i rozwojem. Do kluczowych wniosków z przeprowadzonej analizy można zaliczyć: niedostatek źródeł literaturowych poświęconych kompleksowej analizie problematyki szkół zarządzania oraz istnienie wielu dylematów konstytuowania szkół zarządzania we współczesnych warunkach funkcjonowania i rozwoju dyscypliny nauk o zarządzaniu.
2022
1
STRONY
4-10
Percepcja otoczenia zewnętrznego a strategia innowacji przedsiębiorstwa
Agnieszka Sopińska
Celem artykułu jest odpowiedź na pytanie, czy sposób postrzegania otoczenia zewnętrznego (otoczenie przychylne vs neutralne vs wrogie) wpływa na rodzaj realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii innowacji (strategia innowatora vs obrońcy vs analityka vs biernie reagującego)? Za podstawę do udzielenia odpowiedzi posłużyły badania 74 największych przedsiębiorstw działające na polskim rynku, które w ostatnich pięciu latach wprowadziły przynajmniej jedną innowację. Uzyskane wyniki nie potwierdziły statystycznie istotnych zależności pomiędzy zmiennymi, a pozwoliły jedynie na sformułowanie następujących spostrzeżeń: strategia analityka była relatywnie częściej realizowana w warunkach otoczenia wrogiego, niż w warunkach otoczenia przychylnego lub obojętnego; strategia obrońcy relatywnie częściej była realizowana przez przedsiębiorstwa postrzegające otoczenie jako przychylne, niż wrogie lub obojętne; strategia innowatora, niezależnie od sposobu postrzegania otoczenia, była najrzadziej wybieraną strategią innowacji wśród badanych podmiotów.
2022
2
STRONY
3-11
Przegląd głównych powodów działania, wizji oraz misji największych polskich firm prywatnych
Adam Kowalik
Wizja i misja stanowią jedno z ważniejszych instrumentów zarządzania. Poza misją i wizją coraz częściej przedsiębiorstwa definiują także swój główny powód działania (purpose). Celem niniejszej pracy jest opisanie czy i jak największe polskie przedsiębiorstwa prywatne formułują swoje powody działania, wizje i misje. W badaniu uwzględniono 100 największych polskich firm prywatnych według rankingu Forbes „Ranking 100 Największych Polskich Firm Prywatnych” z 2020 roku. Ustalono, że żadna firma nie posiadała na swojej stronie informacji o powodzie swojej działalności. Zidentyfikowano 16 firm, które komunikowały swoją wizję, z czego w 9 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 7 niepoprawnie. Misję komunikowało na swoich stronach internetowych 38 firm, przy czym w 22 przypadkach była ona sformułowana poprawnie, a w 16 niepoprawnie. Podano przykłady sformułowań wizji i misji uznanych za poprawne oraz niepoprawne. Zaproponowano także kierunki dalszych badań.
2022
3
STRONY
6-13
Cyfryzacja w przedsiębiorstwach turystycznych w warunkach COVID-19. Pozytywne i negatywne konsekwencje
Katarzyna Czernek-Marszałek, Paweł Piotrowski
Pandemia COVID-19 zmusiła przedsiębiorców do bardziej intensywnego wykorzystania różnego rodzaju narzędzi cyfryzacji. Jednym z sektorów najbardziej dotkniętych skutkami COVID-19 jest sektor turystyki. Celem artykułu jest wskazanie czy i w jaki sposób przyspieszenie procesów cyfryzacji, wywołane pandemią COVID-19, sprzyjało wykorzystaniu narzędzi cyfryzacji w przedsiębiorstwach sektora turystycznego oraz jak wpłynęło na ich funkcjonowanie. W tekście zaprezentowano wyniki badań jakościowych, zrealizowanych na przełomie grudnia 2021 i stycznia 2022 roku, w formie czterech grupowych wywiadów zogniskowanych przeprowadzonych z 22 reprezentantami różnych branż sektora turystyki. Badania pozwoliły zidentyfikować szereg pozytywnych i negatywnych konsekwencji stosowania rozwiązań cyfrowych w przedsiębiorstwach turystycznych w dobie pandemii COVID-19. Wśród skutków pozytywnych wymienić można np. poszerzenie rynku, utrzymanie kontaktu z klientami, zdobycie nowych kompetencji przez pracowników czy oszczędność zasobów. Wśród negatywnych konsekwencji wskazano m.in. wysoką niepewność generującą koszty, braki kadrowe, obniżenie ceny usług oraz negatywny wpływ pracy zdalnej na zdrowie psychiczne pracowników.
2022
4
STRONY
3-12
Reorientacja struktur modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19
Marlena Grabowska, Iwona Otola
Zasadniczym celem opracowania jest identyfikacja zmian adaptacyjnych elementów modeli biznesu przedsiębiorstw wysokiego wzrostu w czasie pandemii COVID-19. W rozważaniach teoretycznych skupiono się na identyfikacji przedsiębiorstw wysokiego wzrostu oraz zmianach w architekturze modeli biznesu zgodnej z założeniami koncepcyjnymi Business Model Canvas. Weryfikacja teoretyczna powyższych zagadnień pozwoliła na postawienie pytania badawczego: czy reorientacja w czasie pandemii COVID-19 elementów modeli biznesu pozwoliła badanym podmiotom na utrzymanie statusu przedsiębiorstwa szybkiego wzrostu? Badania empiryczne przeprowadzone zostały dwukrotnie w 150 przedsiębiorstwach wysokiego wzrostu. Na podstawie wyników uzyskanych w 2019 roku i 2021 roku w czasie trwania pandemii COVID-19, zidentyfikowano strukturę modeli biznesu badanych przedsiębiorstw, zgodną ze schematem Business Model Canvas. Na tej podstawie wskazano, iż podejmowane przez przedsiębiorstwa wysokiego wzrostu reorientacje elementów modeli biznesu mają na celu utrzymanie swojego statusu. 83,3?danych podmiotów pozostało przedsiębiorstwami wysokiego wzrostu.
2022
7
STRONY
3-10
Co estetyka może wnieść do teorii zarządzania?
Michał Szostak
Celem niniejszego artykułu jest krytyczny przegląd literatury z dziedziny zarządzania pod kątem wykorzystania teorii estetycznych. Punktem wyjściowym tej analizy jest metafora organizacji jako dzieła sztuki oraz teoria sytuacji estetycznej, która pozwoliła usystematyzować omawiane problemy na gruncie elementów: twórcy, dzieła, odbiorcy, świata realnego i świata wartości. Przeprowadzona analiza pozwala stwierdzić, iż zarządzanie może z powodzeniem czerpać z dorobku sztuki w postaci teorii estetycznych, ponieważ są to dziedziny podobne ze względu na przenikanie się wirtuozerii, artyzmu i kreatywności. Wydaje się, iż praktyczne wdrożenie „dobrego smaku” w procesie zarządzania może zmienić jakość zarówno procesu, jak i efektu zarządzania, tak jak w przypadku twórcy, którego celem jest umieszczenie wartości uniwersalnych w dziele, aby mogły one oddziaływać na odbiorców. Potencjał dalszych badań w tym zakresie jest wieloraki: od analizy motywów podejmowania działalności twórczej, roli inspiracji w tym procesie, przez bardziej podmiotowy stosunek do organizacji – nie tylko jako narzędzia realizującego określone cele, ale jako dzieła, nośnik wartości uniwersalnych, poprzez percepcję dzieła (organizacji), jako nośnika wartości.
2022
5
STRONY
3-10
Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego z perspektywy logiki
Wojciech Popczyk, Alicja Winnicka-Popczyk
Zarządzanie przedsiębiorstwami rodzinnymi mogłoby stanowić młodą specjalność w dyscyplinie nauk o zarządzaniu pod warunkiem legitymizacji przez szeroko rozumiane środowisko akademickie dorobku badawczego i teoretycznego zgromadzonego do chwili obecnej. Najpoważniejszą przeszkodą w budowaniu paradygmatu naukowego młodej specjalności jest brak jednej, powszechnie akceptowalnej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego. Artykuł ma charakter konceptualny a jego celem jest sformułowanie propozycji definiowania przedsiębiorstwa rodzinnego na miarę XXI wieku, zgodnie z zasadami logiki i w nawiązaniu do najlepszych praktyk nauki amerykańskiej w tym względzie.
2022
6
STRONY
3-11
Pomiar bezpieczeństwa psychologicznego na poziomie zespołów – narzędzie do zastosowania w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku
Izabella Steinerowska-Streb
W artykule zaprezentowane zostały wyniki badania, którego celem było rozpoznanie, czy po przetłumaczeniu na język polski narzędzie A.C. Edmondson (1999) do pomiaru bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach na poziomie zespołu może być zastosowane w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku. Realizacja tego celu została osiągnięta w oparciu o walidację polskiej wersji tego narzędzia. Wyniki przeprowadzonej analizy statystycznej dowodzą, że przedstawiona w artykule polskojęzyczna wersja narzędzia A.C. Edmondson (1999) spełnia wszystkie kryteria walidacji. Może ona być zatem wykorzystywana w polskich warunkach rynkowych. Dzięki temu narzędziu przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce mogą monitorować bezpieczeństwo psychologiczne na poziomie zespołów i wprowadzać działania korygujące w przypadku, gdy będzie to potrzebne.
2022
8
STRONY
6-13
Wielokulturowe zasady tworzenia innowacyjnego profilu marketera: zastosowanie polskich doświadczeń w Ukrainie
Viacheslav Chebotarov, Iegor Chebotarov, Beata Glinkowska-Krauze, Tomasz Czapla, Stanisław Brzeziński
Celem artykułu jest wypracowanie standardów dotyczących szkoleń, przygotowujących ukraińskich marketerów do pracy w wielokulturowym środowisku. Zawarte w opracowaniu wnioski oparte są na analizie przedmiotowej literatury i na doświadczeniach Polski w zakresie szkoleń i treści przedmiotów na uczelniach o profilu menedżerskim. Artykuł stanowi naukową dyskusję w zakresie organizacyjnego, metodologicznego i dydaktycznego wsparcia w procesie kształtowania międzykulturowych kompetencji przyszłych marketerów w Ukrainie. Celem badań empirycznych było wypracowanie propozycji treści kształcenia ukraińskich studentów studiów licencjackich i magisterskich dla kształtowania „innowacyjnego profilu marketerów” i wzmacniania ich konkurencyjności na krajowych i zagranicznych rynkach pracy. Wkład autorów w rozwój problemu polega na opracowaniu definicji „profilu marketingowego” oraz na uzasadnieniu uwzględnienia zagadnienia wielokulturowości w procesie kształcenia ukraińskich marketerów. Analizę poruszonego problemu oraz wnioskowanie ułatwia doświadczenie ukraińskich autorów opracowania, związane z realizacją programu visiting professor w Polsce oraz doświadczenia wszystkich autorów w realizacji wspólnych ukraińsko-polskich i ukraińsko-niemieckich projektów badawczych z zakresu internacjonalizacji przedsiębiorstw i międzynarodowej ekonomii. Współpraca między naukowcami ukraińskimi i polskimi (od 2016 roku) stała się podstawą do zgromadzenia odpowiedniego materiału empirycznego. Aby znaleźć odpowiedź na poruszane w opracowaniu problemy badawcze przeanalizowano istotę i zakres wymagań edukacyjnych i kwalifikacyjnych dla osiągnięcia efektów uczenia polskich marketerów oraz zasady europejskich doświadczeń w kształtowaniu takich kompetencji. Wyniki badań mogą być pomocne dla nauczycieli placówek oświatowych w realizacji działań edukacyjnych w ramach specjalności „Marketing”, studentów, dydaktyków oraz praktyków, zwłaszcza tych prowadzących działalność handlową i usługową.
2022
9
STRONY
6-13
Wpływ luzów organizacyjnych na konkurencyjność przedsiębiorstw z uwzględnieniem moderacji otoczenia
Grzegorz Głód, Ewa Raczyńska
Luzy organizacyjne tworzą istotny potencjał i mogą stanowić kluczowy czynnik budujący przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Artykuł zawiera przegląd literatury przedmiotu w podejmowanym obszarze badawczym, który stanowił podstawę przeprowadzonych badań empirycznych. Badania te zostały zrealizowane na grupie 422 polskich przedsiębiorstw. Celem analiz wyników w zakresie przeprowadzonych badań było określenie jak luzy organizacyjne wpływają na konkurencyjność badanych organizacji uwzględniając moderacyjną rolę otoczenia. Weryfikację hipotez badawczych przeprowadzono z wykorzystaniem podstawowych narzędzi statystycznych oraz modeli regresji liniowych. Na tej podstawie sformułowano rekomendacje o charakterze teoretycznym i praktycznym.
2022
10
STRONY
3-10